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コストダウンの相談先のメリット・デメリット

お客さまの選択肢は以下の4つがあると思います。

 

1)社員で全部やる(自前主義)

2)当社に丸投げする

3)商社に相談してみる

4)経営コンサルタントにアドバイスを求めてみる

 

尚、コストダウンは目的ですが、選択肢は手段に過ぎませんから、どれを選ぶかは柔軟に考えれば済むことであることを失念しないことが肝心です。

 

以下で種々検討した挙げ句のメリット・デメリットの最終的な結論だけをここに記しておきましょう。

【以上、全てを纏めると、当社の活用が最も優れている】

 

それでは、これらの選択肢のメリット・デメリットを以下でそれぞれ検討して行きましょう。

先ずは、4者の機能対比をして見てください

 先ず、下記の4者機能対比表を精査していただきたいと存じます。

 

貴社の社員、当社、商社、経営コンサルタントの4者機能対比表を価値判断のためにご活用いただけます。ジックリと損得勘定を精査していただきたいと存じます。

4者機能対比表

 結局、コストダウンをやり抜く責任を負っているのは貴社の社員と当社だけです。商社と経営コンサルタントにはコストダウンの任務はありません。商社のメリットは代金決済を遅らせることができることだけです。経営コンサルタントのメリットはアドバイスを購入できるだけです。

次は、社員が全て自力でやる場合と当社との協働で行う場合の比較です

 次に、社員が全て自力でやる場合と当社との協働で行う場合の比較採点表を精査していただきたいと思います。

 貴社の社員と当社との2者での比較採点表を価値判断のためにご活用いただけます。ジックリと損得勘定を精査してみてください。

自前と当社の比較採点表

結局、当社と協働する方が専門性も高く即効性もあり成功確率が高いと言えます。自力のメリットは成果報酬を払わなくて済むと言うだけです。しかし、コストダウンが成功しなくても社員ですから給料も賞与もその他の労務費も含めて最低でも毎年1000万円を会社は支払う義務がありますし、失敗と言って社員を首にすることもできません

 

又、以下の「自前主義を乗り越えて」もご参考になるかと存じます。

自前主義を乗り越えて

 「本格的に取り組めないものは、どこか他の企業の本業にしてやれないか?」

 

 これはあの有名なドラッカーの言葉です。

 

 GEの劇的な発展の裏側にはこの経営思想が使われていたことはご承知の通りです。

 

 米国では既にアウトソーシングの活用は進んでいたのですがそれを更に越えるものとしてコラボレーションをアドバイスしていたのですね。

 

 自らの強みに焦点を合わせると同時に、強みでないことは他社に任せなさい、と。

 

 この一字一句はなんと多くの事を教えてくれていることでしょう。

 

 

 ところで、あなたは、何もかも自分で、自社で、自社の傘下でやらなければ気が済まない。

 

 そんな完璧を目指すのが理想的だと思い込まされていないでしょうか?

 

 確かに、ものづくり日本が広く世界に鳴り響いた時代にはこの経営思想が成功に繋がりました。

 

 入口から出口までの全ての工程と職種に、均質で多彩な人材を囲い込んで、垂直統合型の生産構造を作ったことが効果的・効率的であったのも事実です。

 

 しかし、バブル崩壊後にビジネスの中でことごとく全戦全敗になってしまった失われた20年の現実も直視しなければならなくなっています。

 

 何がこのようにさせてしまったのでしょうか?

 

 そのことは後で考察するとして、

 

自前主義を最も早く脱却してアウトソーシングが広い分野でフル活用されている米国の事情を眺めてみることにしましょう。

 

 米国の企業がアウトソーシングを活用する目的を見てみると、次のようになっているのだそうです。

 

  1. 自社のコア・コンピタンスへの集中・特化
  2. 社外から一流のサービス機能を獲得
  3. リエンジニアリング効果の加速(全く新しい発想に基づいて、業務内容・遂行方法を見直し改善)
  4. 経営環境の変化に対する柔軟な意思決定によるリスク分散
  5. 幅広い目的への経営資源の転用
  6. コア以外の業務への投資を縮小することによる設備投資資金の捻出
  7. キャッシュフローの改善
  8. コスト削減
  9. 社内にはない経営資源へのアクセス
  10. 経営が困難、またはコントロールできない機能への対応

 

最大の目的になっているのは、自社の存在価値に焦点化して経営資源を集中投下すると同時に、その他周辺の構成要素はどんどん社外にアウトソーシングすると言う意味ですね。

 

 2番目の目的は、社外にアウトソーシングする部分は並みの機能では不十分であり一流のものを活用できるようにすると言うことです。

 

 3つ目の目的は、同質化した社内の力ではなく、社外の新しい発想を意図的に注入することが大改革には不可欠だと言う問題意識を反映しているのではないでしょうか?

 

 4つ目は、経営関連にアウトソーシングを導入して経営トップ層の自前主義を払拭させて迅速な意思決定ができるようにしたいとの思いが込められているのではないでしょうか?

 

 日本でのアウトソーシングの最大の目的になっているコスト削減は米国では8位です。日本でのアウトソーシングは並みの能力でできる業務の安い外注化の意味合いが強いのに対して、米国では一流の能力や自社にはない能力を求めたアウトソーシングに軸足があると推察されます。

 

 おそらく、日本も、作業レベルのアウトソーシングから米国のような質を追求したものにいずれ移行して行くと予測されるのではないでしょうか?

 

 但し、

 

1番目の目的で明らかなように、自前主義を全面否定するのではなく、アウトソーシングすべきもの、アウトソーシングできるものとの賢い使い分けが必要と言う事を示しています。

 

 自前主義の直球一辺倒でもなく、又、アウトソーシングの変化球ばかりでもない多彩な配球があってしかるべき。場合にっては、国内外の企業同士が離散集合を繰り返しつつも、確実に点を取って行けるそう言うあり方こそがビジネスと言うものではないでしょうか?

 

くれぐれもゼロかイチかのような議論に陥らないことが肝要ですね。

 

 とは言え、米国に比べると脱・自前主義が相当遅れている日本ですが、最近では経営者からもこの辺が問題として語られているようですし、社内でも「アウトソーシングも視野に」と言った言葉も出てくるようになっているのではありませんか?

 

 確かに、これほどまでにグローバルに熾烈な競争が当たり前になっている時代です。んな有能な社員でも、身内だけで仕事をしていて、世界の荒波にもまれなければ、その専門性に磨きをかけることは出来ません。厳しい競争に打ち勝って歓喜し、負けて打ちひしがれる経験を重ねなければ、小さく固まった「ひ弱な存在」にとどまってしまいます。勿論、世界で通用する人材にはなれませんね。

 

 それだけに、世界で通用するようになることは、更には一流になることは、長時間を要するのみならず時間を掛ければ必ずできるほど簡単なことでもありません。だからこそそのような力を活用できるアウトソーシングは貴重なチャンスであると言えます。

 

 では、それなりに日本でも必要性が理解されるようになってきている脱・自前主義やアウトソーシングですが、どうして未だに自前主義に拘ってしまうことが多いのでしょうか?脱・自前主義を阻んでいる原因はどこにあるのでしょうか?

 

 ひょっとして下記の中に思い当たる節がありませんか?

 

● 下記のような自前主義のメリットが捨てがたいんだよね

 * スピードがある?

 * コストメリットがある?

 * 自社で責任を持ってお客さまに対応できる

 * 仕事の中身が見える

 * 責任が明確である

 * 問題点がはっきりする

 * 解決する能力が身につく

 

● 過去の成功体験があって自前主義が魅力的に思えるんだよね

 * 経営者が自前主義を捨てられない

 * 自前主義は万能との考えに捉われている人達が社内有力者の中にいる

 * 自前主義が蔓延していて、外部の意見を聞いてみようかと言った懐の深いところが少ない

 * 過去の牧歌的な条件で成立しただけの過去の成功体験なのにその条件が今でも有効と思い込んでいる

 * 日本の状況を当たり前と思っているために、世界の常識が受入れられない

 

● わざわざ自分が好き好んで苦しい立場になりたくないんだよね

 * 脱・自前主義になると、社内だけに通用する働き方ではなく、仕事(役割)に高度の専門性が要求さ
   
れることになり、自らを磨く必要が出てくる。それが耐えられない

 * 働き場が脅かされる

 * 今の雇用を守る必要がある

 * 日本国の失業問題に発展しかねない

 * 現場担当者のプライドが邪魔をする

 

● 脱・自前主義のデメリットが気になって決断できないんだよね

 * 委託側が供給側をコントロールできない

 * 外部に委ねた部分がボトルネックになりかねない

 * どんどん脱・自前主義が進むと肝心の利益機会のある部分まですべて失ってしまう

 * アウトソーシングは短期的には良くても長期的には必ず自社を弱体化させる?

 * コスト削減したいのでアウトソーシング自体の出費を止めようと判断してしまう?

 

●  脱・自前主義で失敗するのが恐ろしいので決断できないんだよね

 * 必ずしもアウトソーシングで成果を上げられるとは限らない

 * アウトソーシングが低いモチベーションのために実質停止してしまう

 * アウトソーシングに頼りすぎると、業務のブラックボックス化が起こる

 * アウトソーシング業者の中に労働者派遣と何ら変わらない低品質なものもある

 

●  面倒なことに首を突っ込みたくないんだよね

 * 社内を説得するのが大変だから触れずに過ぎ去るまで放っておきたい

 * 自前主義か外部活用かで悩みたくない

 * 労働組合が反対する

 * 余剰人員をまだ抱えている

 

●  アウトソーシングを進めたいと思うが適切な相手を見つけられないんだよね

 * 質の高いアウトソーサーが少ない?

 * 専門性の高い、高品質なアウトソーシングを提供してくれる企業が見つけられない

 

これらの障害を何とかして乗り越えたいものですね。

 

 では、自前主義に拘ることのリスクには一体どのようなものがあるのでしょうか?拘ること自体が大きなリスクなのですが。。。

 

 そのリスクとは、1つには、上述したアウトソーシングの目的の裏返しがあります。それらの目的を果たすことが難しくなると言うことですね。

 

 又、それ以外にも下記のようなリスクがあるでしょう。

 

アウトソーシングしたら実現できる新たな価値を掴めないリスク

外部の機能や資源を有効に活用できないリスク(社員教育・情報システム・生産工程・経理・営業強化などの通常的なアウトソーシング)

顧客サービスの低下リスク

自社で長期間の人材育成をしなければならないリスク

国際的に求められている時短を実現できないリスク

 

 

 さて、ここまで自前主義、脱・自前主義とアウトソーシングに関して述べてきましたがここで混乱を招かないようにするためアウトソーシングの定義を見ておくことにします。

 

 まず、厳密な意味でのアウトソーシングの定義は次のようになっています。

 

企業が自社の業務や機能の一部または全部を、専門業者あるいは子会社などの外部に委託すること。この内で、業務設計・企画立案、作業、管理・決済責任までの一切を全面的に委託するものを言います。

 

外部の専門的な知識やノウハウを有効に活用する代わりに、自社はコア業務に戦力を集中する戦略的な経営手段になっています。

 

但し、従来は情報システムに使われる厳密で狭義の定義でしたが、近年では外注(経理・総務・人事・給与計算・福利厚生代行といった間接業務)・外部委託(製品設計・開発・生産・物流業務など)なども含めて、全般的にアウトソーシングと呼ぶようになってきました。

 

因みに、委託企業側が戦略・企画・立案を行い作業だけを委託するものが外注です。人材派遣などはここに該当します。

 

と言うことで、最近ではアウトソーシングの定義は広がって曖昧になってきています。

 

 しかし、厳密な意味でのアウトソーシングの部分が今後どんどん重要になってくると思います。

 

 その場合は、並みの専門性(専門家から見れば誰でも出来ることと見えるレベル)ではなく、高度の創造性と専門性が厳しく問われるだけに、委託企業から見れば一流又は自社にはない機能を果たすことができると言う意味のものこそが非常に価値が高くなります。従来であればアウトソーシングできないコア部分の領域までアウトソーシングが進んでいくのではないでしょうか?又、委託企業と受託側との相互連携によるコ・ソーシングが発展して行くのではないかと思われます。

 

 因みに、広義のアウトソーシングである外注に必要な能力は必ずしも日本国内の人材が必須なのではなくて、今後は益々海外の人材が多用されるようになってくると思います。

 

 さて、ところで、バブル崩壊直後は肥大化していたメーカーの体質改善が進められましたが、スリム化してしまった現在では社内の人的余力はほぼゼロになっているのではありませんか?

 

 それだけに、何か新しい事をやろうとしてもマンパワーが底を突いていて身動きが取れないと言う現実があるように思います。

 

 ですから、その人的カバーは速攻性のあるアウトソーシングに求めざるを得なくなっているのではないでしょうか?

 

 さて、ではアウトソーシングが上手く行くコツはどこにあるのかを考えて見ましょう。

 

 それは、突き詰めると、下記のようになると思います。

 

  1. 作業の委託ではなく新しい価値を生み出すことを目的にする
  2. 一方的な委託・受託ではなくコ・ソーシングできる関係性を狙う
  3. 何をアウトソーシングするかをよく考える
  4. 求める一流の専門性を持った優れたアウトソーサーを探し当てる
  5. 運用をスムーズにするためコミュニケーションとモチベーションを管理する

 

 さてさて、最近、アウトソーシングできる職種がどのように広がってきているかを見ておきましょう。

 

 昔は範囲が限られていたのですが、現在では、ライン業務からスタッフ業務まで下記のように非常に広範な職種に拡大してきています。

 

  • 購買調達
  • 製造・生産管理
  • 物流
  • 営業・販売・マーケティング
  • 経理・会計

 

  • 経営・経営企画
  • 人事・教育・人材管理・採用
  • 情報システム・情報提供
  • 研究・開発
  • 知財・法務

 

  • 総務・給与計算・福利厚生・給食社宅寮管理
  • 施設管理
  • 行事イベント企画

 

今では殆どの会社機能をカバーできるようになっていることには驚かされますね。

 

しかし、外注や人材派遣を含めて広義のアウトソーシングは多様ですし、目的も経営に与えるインパクトも玉石混交になっていることを見逃してはなりません。

 

この中で特に効果の高いアウトソーシングはどれかと言うと、それはアウトソーシングを活用することで自前主義では考えられないような想定以上の新しい価値を生み出せるもの。

 

 それこそアウトソーシングの冥利に尽きるものではないでしょうか?

 

 人によっては、

 

コスト削減を目的にアウトソーシングするのは大きな間違いだ。それよりも、リソースを競争力の強化につながる技術に振り向けるほうが得策である。アウトソーシングしても新たな価値を見込めないなら、あえてやるべきではない。

 

と言い切る人もいるようです。

 

確かに、同じアウトソーシングをやるからにはそのようなレベルを目指すのもありかなと思いますね。

 

 更に、ドラッカーが示しているように、コスト削減を目的とするアウトソーシングをはるかに超えるものとして、コラボレーションの価値を見据えるのもありです。

 

 コアではない部分を一式委託するだけでなく、コア業務の部分にも一流の外部のパワーとノウハウを活用しようとするのです。

 

 しかし、そこはコアなのでこれを一式委託しては自社の存在意義そのものが危うくなりかねません。委託側のリーダーシップは確保しておきながら、膝を突き合わせて相互に刺激を及ぼしながらそこからアウトソーシングを利用しなければ不可能なような新しい価値を生み出せるようにならないものかと言うわけです。

 

一般的に、価値創造・企画立案など戦略を担当する部門については、もっぱらコアとなる社員が担当していた。これまでアウトソーサーという非雇用の外部労働力を活用するという発想は、あまりなかったように思います。

 

しかし、人材の流動化、雇用の多様化に伴い、専門性の高いホワイトカラー人材が企業と業務委託契約を結ぶケースが出てきた。実際、人事部長などスタッフ部門の要職をアウトソースするベンチャー企業は多いのですね。

 

また、コンサルティングファームがアウトソーサーとして戦略部門の中枢を担ったり、新規プロジェクトをそのまま請け負ったりするようなケースも多々見られるようになっています。

 

これも前述したように、経営や技術革新のスピードが予想以上に速くなり、自社の人材でまかなったり、育てていたりすることでは間に合わなくなってきたからです。更に、グローバル化への対応や少子高齢化の進展による人材難の面も否定できないのです。

 

それだったら、信頼のおけるパートナーと協働で取り組んだ方が得策だと考える企業が増えてくるのも当然のことではないでしょうか?

 

まさに、経営戦略を確実に実行するにあたって、アウトソーシングがなくてはならない時代となってきたのですね。

 

コ・ソーシングで、新たな価値創出を目指す。

 

そこでは、相互に信頼関係を築き、協働作業として行うべくパートナーシップが欠かせない条件となってきます。だからこそ、相手とのパートナーシップや協力関係がとても大切になってきます。

 

このスタンス(目的を共有化して協働する)こそが、アウトソーシングを成功に導く絶対的な条件であると言えますね。

 

その意味から考えると、今後は、アウトソーシングというよりも、コ・ソーシングという言葉と考え方がとても重要になってくるのではないでしょうか?

 

双方が、戦略・基本設計から標準化、さらにはリスクをも共有することにより、新たな付加価値の創出が可能になっていくでしょう。

 

 

そうすると、アウトソーシング導入のポイントは、必然的に優れたアウトソーサーをパートナーとすることになりますね。

 

いくら自社でアウトソーシングする対象業務やその具体的な内容をリストアップしても、それを受け入れてくれて、かつ信頼に足るアウトソーサーがいなければ、成功には程遠いことになってしまいます。

 

また、アウトソーサーを選定する場合、自社に適した相手かどうかを吟味することも大事です。

 

以下に、一般的なアウトソーサーとしての必要条件を念のためまとめてみました。

 

● 自社の経営戦略を正しく理解している

● 自社と協働関係を築いていこうとする姿勢が強い

● 専門分野における技術水準が高い

● 生産性向上に対するノウハウがある

● コスト削減に対するノウハウがある

● 機密保持など信頼性が高い

● 情報共有化の仕組みができている

● 担当者の熱意・インテリジェンスを強く感じる

● 自社の企業風土・文化との相性がマッチしている

● 費用が適正範囲にある

● 一定レベルの実績がある

● 顧客数が適正である。あまり多すぎない

 

これらの条件以外にも、積極的に相手先の情報を収集し、担当者やプロジェクトリーダーとの面談・交渉を重ねて見極めていくことが重要になりますね。

 

いずれにしても、自社の一連の業務を棚卸ししていく中で、自社にとってあるべきアウトソーシングの形が見えてくるのではないでしょうか?

 

 以上、長々と、自前主義、アウトソーシングに関して概説してきました。

 

 さて、ここからはあなたの関心が強い購買・調達の仕事に関する自前主義とアウトソーシングについて考えて行きましょう。

 

 購買・調達と言う職種でのアウトソーシングについて現状はどうなっているのか考えて見ましょう。尚、下記では一先ず弊社を除外して現状調査をしています。

 

 先ず、受発注業務などの購買業務代行・購買事務がアウトソーシングされるようになって来ているようです。これは作業の外注や人材派遣会社からの作業者就労の位置付けであり、委託企業の購買組織の固定費削減が狙いですね。将来的には海外の労働力へ移行していく可能性を感じます。

 

 次は、購買コストの削減を狙いとするアウトソーシングがあります。この領域でのアウトソーサー(コンサルティングを含む)は日本国内に50社程度とかなり増えてきています。

 

 コストダウンの対象は、直接材・間接材・販促品・精密機器・機械部品・電気ガス・情報システム・物流・事務機器・金型・事務所備品類・土木建築住宅・材料・水道料金・電報・燃料・印刷費など非常に多岐に亙っています。

 

 コストダウンの手法としては、価格交渉・購買構造見直し・取引条件見直し・集中購買化・在庫水準見直し・在庫配置の最適化・リバースオークション・コストダウン提案・情報提供・VA提案・標準化・製品原価把握・クラウド化などとなっているようです。

 

 しかし、提案や情報提供と言ったコンサルティングではなくコストダウンの実現行動をするサービスを提示しているのはごく僅かで、3-5社だけのようです。

 

 成功報酬型の料金体系を取っているのは、僅か7社のようです。

 

 又、実際にコストダウンが達成するまで必ずやり遂げると約束しているのは、5社のようですね。

 

 アウトソーシングにより獲得したコスト削減効果を将来に亙って確保できると言う論理性を持って一過性のコストダウンではないことを保証しているのは、0社です。

 

 秘密保持の制約があって自由にならないのかも知れませんが、遂行能力を示す指標であるコスト削減実績を開示しているのは、実質0社です。

 

 自社の保有する専門性が何故コスト削減の達成に繋がるのかを論理的に説明しているのは、リバースオークションを活用するとしている2社だけです。

 

 料金体系を公開しているのは、3社だけです。

 

 費用対効果を明確にしているのは、2社です。

 

化学原料のコスト削減を請け負えると明記しているのは、0社です。

 

 いかがでしょうか?

 

 なあーんだ、化学原料のコスト削減ができるアウトソーサーはいないじゃないか!

 

 全くその通りです。

 

 購買・調達向けのアウトソーサーは沢山います。購買・調達向けのコスト削減ができるアウトソーサーは沢山います。コスト削減の対象は広範に亙っています。

 

 しかし、コスト削減の手法は殆どが平凡で常識的ですね。

 

 更に、それ以上の部分【本当にコスト削減できるのか?本当にコスト削減をしてくれるのか?本当に・・・?】が確実視できるアウトソーサーは殆どいないのが実状と言うのはいかにも寂しい限りですね。

 

 これでは、アウトソーシングに思い切って飛び込んでも、成果に行き着ける可能性は著しく低く、しかしアウトソーシング費用だけが確実に出費される失敗の構図になりそうな雲行きになってしまいそうですね。

 

 では、化学原料の購買分野での本格的(事務作業の外注などではない)なアウトソーシングやそのコスト削減を狙ったアウトソーシングなんて夢のまた夢なのでしょうか?

 

 実は、弊社となら安心して協働できると言うことです。

 

 では、自前主義と対比しながら、化学原料のコスト削減に貢献するアウトソーサーとしての弊社の特徴を概説させていただきます。

 

 1つ目は、動員するコストダウンの手法が19種で化学原料のコスト削減に関して体系的になっていますので万策を視野に入れて総合的に効果的な手法に取り組むことが特徴です。確かに自前主義でもいくつかの手法はご利用なさっているとは思いますが、今後蓄積をされる手法もあるでしょうから19種を俯瞰されてはいないのではありませんか?

 

 2つ目は、提案や情報提供だけのコンサルティングではなくてコスト削減の具体的な実現行動をする商品を標準コースとして設けてあります。確かに人材が豊富であれば自前主義でも実現行動を取ることは可能ですが、そのような人材、とりわけ海外メーカーをゼロから発掘していく非常に面倒、且つ、国際ビジネスや国際貿易に熟達した人材を購買組織内に配置することの困難度を考慮すると意外と実際には人材確保に困るのではありませんか?勿論、そのような人材を育成していては即効性がないので機会損失を招いてしまいますね。第一そのような優秀な人材は社内の他の部門に配置されて購買・調達部門には滅多に来ないと言う現実もあるのではありませんか?

 

 3つ目は、成功報酬型の料金体系を採用することで、万一コスト削減が達成できなくなった際に委託企業に決して損害を及ぼさないように配慮させていただいています。コスト削減ができないかも知れないと言うリスクは全て弊社が負担する格好になります。自前主義の場合には、社員を只で働かせればよいことですから確かにこのような費用は要りません。しかし、コスト削減ができなくても給料を払う必要はありますし、著しい減額も実質的には無理です。又、社員にやらせるのであれば表面上の月給だけではなく賞与・社会保険負担・退職金積立・通勤手当・福利厚生費など諸々の諸費用も必要で給与の2倍程度の労務費が掛かって来ますから結構重荷の固定費になりますし、コスト削減がお役御免になっても首を切ることはできませんね。

 

 4つ目は、実際にコストダウンが達成するまで必ずやり遂げることを約束していることです。このリスクは弊社が全部被ります。上記の3つ目と共にこのような約束をするには必ず成功する確信があるからですがそれは後述します。一方、自前主義では、コストダウン計画を達成できなくても謝れば許されますし、給料を召し上げられることも個人で損害賠償することも求められませんね。

 

 5つ目は、アウトソーシングにより獲得したコスト削減効果を将来に亙って維持できると言う論理性を持って一過性のコストダウンではないことを保証していることです。これは、もし一過性のコストダウンでも成果と認めると委託企業に取っては費用対効果が悪くなることを意味しており、極論すれば見せかけのコスト削減データで成功報酬を奪い取られることになりかねませんね。尚、これを保証できる理由は後述します。この点は、自前主義と直接対比する部分は少ないのですが、一過性のコストダウンも仕事の成果と社内的に扱われている会社が多いのではないでしょうか?

 

 6つ目は、遂行能力を示す指標であるコスト削減実績を開示していると言うことです。委託企業とのコ・ソーシングによる実績は守秘義務があって明かせませんが、弊社所長の能力を使って同僚・部下と協働して累積475億円(7年間で50億円を32億円に減少させた)の実績を挙げた事実を開示しています。外部の専門家の力を利用しない自前主義で今後やり続ければこのような実績を挙げることが可能でしょうか?

 

 7つ目は、弊社の保有する専門性が何故コスト削減の達成に繋がるのかをHP上で開示(ビジネスモデル特許出願中)して論理的に説明しています。それは一言で言えば、副原料を対象にして、4つの科学的なコア技術を使い、やって当然と言う膨大な行動を粛々と実行できる人材を備えているからです。副原料を対象にすることは買い手主導の確保とコスト削減効果の持続性の前提です。コア技術とは①輸入価格の解析②販売価格の推定③世界中のメーカーリスト④コストダウン手法19種、です。①②は成功する原料を正確に選択するための武器であり、③はベスト価格を追求する条件であり、④は最大の効果を出す手法に注力するための指針になります。人材とは、①成功するコストダウン企画立案②化学力③購買経験④国際ビジネス経験⑤貿易実務⑥英語とコミュニケーション力⑦海外メーカー開発経験⑧品質保証経験、などの能力を備えた即戦力のことです。これらを自前主義で全部備えることは不可能と思いますがいかがでしょうか?

 

 8つ目は、弊社ではHP上に料金体系を常時公開しています。見積方式で委託企業毎に異なる料金を要求することはございません。料金は、あくまでも掛ける労力と得られる成果で正当に決められるものと考えております。自前主義の場合は、コスト削減の如何を問わず原則として殆ど変わらない総労務費が発生してしまいますね。

 

 9つ目は、弊社では費用対効果を可能な限り明確にするよう努めております。勿論、個々の原料で達成されるコスト削減効果額を予測することは難しい面もありますが、アウトソーシングの契約締結よりも前に、対象の原料を選別する段階でコスト削減効果額を推定することができますので、その時点で費用対効果を計算できます。費用対効果のシミュレーション表も提供しております。従って、費用対効果が不透明なまま契約締結することは避けられます。一方、自前主義では、コスト削減企画の不透明性も絡んで来ますが、担当者が配置されると同時に労務費は発生しますがコスト削減失敗のペナルティーは殆どありませんので元々から費用対効果は不明確ですね。

 

 10個目は、弊社は化学原料専門のコスト削減を請け負うと明記している日本で唯一のアウトソーサーであることです。市況原料も原理的に可能ですが、各種のリスクを考慮して副原料を軸にご支援させていただいております。一方、自前主義では、市況原料のコスト削減(とりわけ価格交渉で)に神経を注いでいる場合が多いのではないでしょうか?又、人員不足のため市況原料と副原料の両方を同一担当者が抱えていて副原料のコスト削減がややもすると疎かになったりしていませんでしょうか?更に、副原料のコスト削減に行き詰まりを感じていらっしゃいませんでしょうか?

 

 その他にも下記のような特徴があります。(カッコ内は自前主義の場合に起こりやすいこと)

 

弊社はコスト削減への唯一の応援者(難局に差し掛かると社内に反対者が発生?)

 

契約以前の調査で不能と分かれば締結断念(開始後に無理と分かることが頻繁に発生?)

 

行動内容・結果について誰からも承認(できる範囲になるので他部門から本気度に疑念)

1回限りでコストダウンを卒業(最安値がいつまで経っても不明なので片付くことがない)

全体最適な取引構造の実現(いつまで経っても全体最適化できない)

付随的に複数購買化などの構造改革達成(いつまで経っても最適化できない)

 

弊社がコスト削減への専任者(時間に追われながらになるのでコスト削減活動が中途半端)

協働の20%だけの実質的業務で済む(膨大な作業発生を伴いコスト削減策が進まない)

弊社が海外と一切のコミュニケーション(海外を視野に入れたコスト削減策が進まない)

商社と殆ど同じ機能を活用(海外市場開拓&貿易ができる人材配置まで海外除外となる)

事故時の1年間サポート(全て自己責任で苦労する)

直取引の経験による購買能力の向上

 

単価を通常20-30%程度削減(無理せず達成可能範囲内でよしとなってしまう)

価格の妥当性確保(妥当性の追及を諦める)

国際標準の価格を追求(国際照準価格の追及を諦める)

 

直取引で商社マージン廃止

成果が出なければ達成報酬ゼロ(成果が出なくても給料を払うしかない)

途中で不可能となったら最小出費(途中で不可能となっても給料を払うしかない)

2年目以降の費用発生ゼロ(お役御免になっても給料を払うしかない)

成果に比例した成功報酬(成果の程度に関係なくほぼ同じ給料を払うしかない)

成果は都度実績による確認方式(成果がない時でも給料を払うしかない)

活動経費は事前承認(ややもすると大きな活動経費である海外出張を止めさせにくい)

 

失敗による社内リソースの損害を防止(失敗に伴う見えにくい損害が不問になりやすい)

 

 さて、ここでオフレコですが、化学原料の購買では商社や代理店を使うことが多いと思います。

 

 これって、ひょっとしてアウトソーシングなのではないか?

 

とは思いませんか?

 

 もし、これが正しいとすると、日本の化学業界の購買・調達は世界で最もアウトソーシングが進んだ先進的な業界・職種なのではありませんか?

 

 ちょっと待ってくださいよ。

 

 何か感覚的にシックリこないのではありませんか?

 

 それは、

 

アウトソーシングの大前提を見逃しているからではありませんか?

 

 では、それは何なのでしょうか?

 

 それは、

 

アウトソーシングの当事者である委託企業と受託企業との目的が共通していると言うことですね。

 

 即ち、委託企業が目的にしていることを受託企業が理解して、その目的を果たすように受託企業が全力を傾注することで両社の契約は成立するわけです。

 

 もし、これが満たされないとすれば契約自体が交わされることは絶対にないのです。

 

 コスト削減のことを考えると、もっと分かりやすいのではないでしょうか?

 

 委託企業の目的はコスト削減ですね。

 

 ですから、受託企業はコスト削減のために働く必要があるわけです。全く問題はないですね。

 

 では、委託企業と商社との関係を考えてみてください。

 

 委託企業の目的はコスト削減です。

 

 では、商社はコスト削減のために働いてくれるのでしょうか?

 

 商社はコスト削減のために存在する会社なのでしょうか?

 

 もうお分かりですよね。

 

 ですから、商社や代理店の活用はアウトソーシングではないのです。

 

 但し、委託企業が単に取引先を探しさえすればよいと言うのが目的である場合は、上記とは事情が変わりますね。

 

 商社はこの目的のために働くことができますよね。委託企業が取引していないメーカーをどこか紹介したら目的を果たせるからです。

 

 要するに、

 

1)価格を問わず、候補先の網羅性も求めないのであれば商社を利用するのが楽

2)最安価を求めたり、候補先の網羅性など徹底した調査に基づいた最適化を追及したいなら遠回りでもア
  ウトソーシングを利用するのがお奨め

 

と言う関係になっていると思います。

 

 因みに、昔の購買・調達のようなのどかな仕事はもはや許されないほどにグローバル規模での競争が常識になっている現在ですので、どうするべきかは十分お分かりだと思います。

 

 日本国内での購買・調達のやり方でも、可能な限り、直取引を原則とするグローバルスタンダードが求められているのではないでしょうか?

 

 以上、化学原料の購買・調達、特にコスト削減での自前主義の限界・課題とアウトソーシングの積極的な活用の価値を説明しました。

 

 最後に、日本の古い諺である「餅は餅屋」は現在でも生きていると言うこと。

 

 ドラッカーの言葉を借りれば、

 

「本格的に取り組めないものは、どこか他の企業の本業にしてやれないか?」

 

これこそが、今の熾烈な国際競争の中で燦然と輝いている経営指針ではありませんか?

 

 特に、人手不足や人材不足でコスト削減活動を満足に取り組めず、後回しになったり手薄になりがちだとすれば、それこそアウトソーシングするのが賢明な戦略と言えるのではないでしょうか?

 

 

(参考)

 弊社を利用される場合の各種商品や無料のサービス情報などを下記のリンク先で紹介しておりますので、是非ともご確認いただけると幸いでございます。

最後に、当社と商社の比較をして見て下さい

 最後に、当社と通常相談先として愛用されている商社との対比表を採点してみて欲しいと存じます。

 当社と商社の2者での対比表を価値判断のためにご活用いただけます。ジックリと損得勘定を精査してみてください。

当社と商社の対比表

結局、コストダウンを実現させる責任を負い、且つ、海外品の安価をそのまま具現化できるのは当社です。商社は奨める化学原料を販売することが目的になっているので今より大幅に安価にする義務もインボイス価格を開示することも負っていません。商社のメリットは既存チャンネルを生かした即効性と代金後払いと永久的な貿易業務だけです。

 

又、以下の「間接取引がどうしても必要ですか?」もご参考になるかと存じます。

以上、全てを纏めると、当社の活用が最も優れていることがご理解いただけるかと存じます。

 

間接取引がどうしても必要ですか?           

 

 購買の方と話をしている時によく出くわす話があります。

 

 それは、

 

『私は、商社が近くにいないと心配で仕方がないんです』

 

とおっしゃるのですね。

 

 そこで今日はこの辺りのことを考えてみたいと思います。

 

 確かに、私が元勤めていた会社で原料購買の部門に着任して最初に気付いたことは正しくこれでした。

 

 導入教育の段階で購買実績データをパソコン上でにらめっこしていた時でした。

 

 取扱っていた原料類は専ら化学品でしたが、メーカーとの直取引ではなく、圧倒的多数の取引が商社・代理店などを介在した間接取引だったのです。

 

 赴任する前に心の準備と思って購買の書籍を学習していましたので、直取引が殆どだと言う頭に染まっていただけにこの現実には非常に驚かされました。

 

 勿論、日本を代表するような巨大な商社や中堅商社もありましたが、名前も聞いたことがないような会社との間接取引が一杯あったのです。

 

 購買の書籍の著者が自動車や電気などの業界出身者であったことが錯覚を生んでいたのかもしれません。

 

 化学業界での原料の取引では間接取引が主要な取引形態であることを知った瞬間でした。

 

 でも、同時に素朴な疑問が沸いてきたのです。

 

 それは、

 

『どうして他の業界などと違って、直取引が殆どない世界になっているのだろうか?それも殆ど日本国内メーカーとの取引なのに?』

 

と言うものでした。

 

 これに対する最も本質的な理由は今でも明確な結論を得てはいません。しかし、いくつかの条件があるらしいと言うことは少し見えてきました。

 

 と言うことで、私の経験に基づいて色々思い当たるところを取上げて見たいと思います。

 

 

 

 先ず、直取引が常識になっているあの業界との違いを考察してみましょう。

 

あの業界ではメーカー単位で独特な設計が行なわれ、傘下の系列企業群がその仕様に沿った部品を受注生産しています。

 

勿論、最終の組み立て製品の主要部分はこれらの部品で構成されており、どこからでも購買できるネジのような汎用品は構成比が低いのですね。

 

又、そんな背景があるので購買は設計主導で行なわれており、設計段階から系列企業との直接的な開発作業が出発点になっているのが実態なのです。

 

 そんなところに商社や代理店などが関与するチャンスは元々殆どないのです。間接取引にしなければならない理由も希薄なのです。

 

 これで1つの謎は解けました。

 

 

 

 では、

 

化学業界では何故間接取引が常識になっているのか?

 

に関して考えていくことにしたいと思います。

 

 その際の進め方として、『もし商社などがなかったとしたらどんなことで購買部門は困ることになるのだろうか?』と言う質問をきっかけとして考察を深めていくことにしましょう。

 

尚、この場合、日本国内メーカーとの取引と海外メーカーを相手にした取引の場合で少し事情は異なるかと思いますが、今後は益々海外との取引が増加することを見越して、海外取引を主にして話を展開して行くことにしましょう。

 

 

 

 先ず、最初に間接取引が生まれる場面を想定すると、それは、

 

新しい原料を購買する必要がある時

 

に遡ることになります。

 

 即ち、『新しい原料の購買の仕方を詳しく知らない自分が、必要に迫られている際に、商社などに頼むことができないとすると全く困ってしまう』と言うシーンがあるのではないでしょうか?

 

 これは研究開発部門で起こる典型例ですが、購買部門でもほぼ同様に起こることです。

 

 研究開発部門では、特許・専門書籍・文献などに記載された情報や出入している業者(大抵は商社などや日本国内のメーカーなど)などを頼りにするのが通常の行動となります。

 

 購買部門では、購買業務で多用している化学品の書籍を調べるか、試薬屋や取引している業者(大抵は商社などや日本国内のメーカーなど)に相談してみることになりますね。

 

 しかし、これらの行動はいずれこのやり方では済まない時期が来ます。

 

それは、

 

日本国内を相手にしているわけにはいかなくなる

 

と言うことです。

 

同じ原料を世界中からもっと有利な条件で購買する必要性が購買量の増加と共に高まってくるからです。

 

例えば複数購買にするとか、もっと安価なものを探し出すことなど、そのまま放っておけなくなる状況が生まれるからです。

 

 そうなった時、非常にやりにくくなるのですね。

 

 日本国内のメーカーを相手にしている場合にはそれなりにできたかも知れませんが、世界中を対象にして同じ原料を探せとなるとハードルは一気に高くなって困ってしまうのです。

 

 さて、困ったらどうしますか?

 

 そうなんです。

 

困った時は商社などに頼めばよいのです。何かとうまくやってくれますからね。

 

 でも、もし、商社などに頼めないとなったらどうしますか?

 

 自分ではできないことだらけになってしまわないでしょうか?

 

しかし、勿論、何もしないでジッとしていることは許されません。

 

 実は、ここに、商社に頼まなければならなくなってしまう本質的問題が隠されているのではないでしょうか?

 

 

 

 では、もっと安価な原料を世界中のどこかから探し出せと上司から命じられたとしたらどうすればよいのでしょうか?

 

 先ず、最初に考えることは商社などに声をかけて探して貰うと言うのがあるのではないでしょうか?

 

 その通りですね。何でも知っていて頼れる存在なのかも知れません。

 

 そう、

 

頼んで待っていれば、推奨するものを提案して貰えるでしょう。

 

 依頼するのは10分程度で済むのではないでしょうか?丸投げですね。

 

 では、どんな提案が届くでしょうか?

 

 「メーカーは●●社です。商品名は●●です。スペックは●●です。価格は●●円/kgです。いかがでしょうか?」

 

 まあ、こんな感じでしょうかね。

 

 そこで、

 

「なるほど、5%安くなるんだな。よし分かった。では、現場に相談してサンプル評価を進めるように頼むことにしよう」

 

と内心ほくそえむのではないでしょうか?

 

 後はめでたしめでたしとなるまで社内で時間を掛ければよいわけです。

 

 でも、ちょっと待ってください。

 

 確かに、5%安いものを海外から手にすることが出来ましたが、あなたは満足でしょうか?

  •  世界中をどこまで調査してくれたのか?
  • この提案品はベストな原料なのだろうか?
  • 又は、どのぐらいベストに近いものなのだろうか?
  • もっとお得な候補はないのだろうか?
  • この見積価格は妥当なのだろうか?
  • 商社マージンはどのぐらい含まれているのだろうか?
  • この提案は上司の期待に答えられるものなのだろうか?

 

などなど、次々と疑問が沸いてきませんでしょうか?

 

 確かに商社などにやって貰えば本当に楽ができます。しかし、それで職務を全うしているのでしょうか?

 

 恐らく、商社は世界中の調査をやり直したのではなく、既存チャンネルの商品を当てがって商社マージンを考慮して見積書を出してきたに違いありません。

 

 では、もし、

 

「直取引で、世界中から最も安価なものを探し当てろ」

 

と命じられていたとしたらどうなるでしょうか?

 

 さあ、大変なことになってきました。膨大な作業をやって行かなければならなくなりますね。

 

  • 原料の基礎情報を収集する
  • 価格の目標を考える
  • 世界のどこで製造しているかを調査する
  • 世界中の候補先に問い合せて、同等の原料を製造しているかを確認する
  • やっとの思いで見積を取り付ける
  • 信頼がおける会社であるかを調査する

 

などなど。。。

 

 実はここにも商社などを頼らなければならない基本的問題が隠れているのではありませんか?

 

 

 

 でも、そう言われてもおいそれとできる芸当ではありませんね。

 

 どれもこれもそれなりの専門性がないとできないことばかりです。

 

 そして、何よりも、これらを自分でやろうとすると大変な労力を掛けなければいけないことになります。

 

 そんな余裕など今時あるはずがない!

 

と言いたくなりませんか?

 

 全くその通りです。

 

この部分は実際に実行しようとするととてつもなく大変な作業量になってしまうものです。専任者を置いて取り組まないととても回せるものではありません。

 

 でも、そんなことをしたら新たな労務費が必要になり、固定費が増加してしまいます。そんな予算は組んではいませんね。

 

 その点、商社などに依頼するのであれば固定費増はありません。表面的には費用も掛かりません。

 

 だから、間接取引と言うのはありがたい存在なのですね。たとえ1つの提案しかないとしても。

 

 しかし、商社などの元来の目的は新しい販売をすることであって、あなたのコストダウンを手伝うことではありません。

 

 又、決して明かしては貰えない商社マージンと言うブラックボックスがずっと付きまとうことになります。

 

 確かに、上記のような海外メーカーの開拓と言うありがたい働きをして貰えますが、実はそれが必要なのは最初だけなのです。一旦取引が始まってしまえば後は粛々とした継続取引が続くだけなのです。そこにはそのような専門性は必要ないのです。

 

 しかし、商社マージンは払い続けなければなりません。固定費増はなかったのですが変動費の中に商社マージンと言う費用が紛れ込んでしまうのです。

 

 まあ、この辺りの痛し痒しは楽ができることとの天秤関係なわけですがね。

 

 さて、ここまでは新たな海外の取引先探しの話をしてきました。

 

 

 

 では、次は、間接取引が日常的に繰り返される受発注作業の場面に移ることにしましょう。

  • 現場から発注要求が届く
  • 商社などに発注書を転送して発注依頼する
  • 商社などから受注確認が入る
  • 現場に納品されるのを待つ
  • 月末に商社などから請求書が届く
  • 数値確認して経理部門に転送する 

 

まあ、こんな感じで作業は進行して行くのではありませんか?

 

 これは、日本国内取引でも海外取引でも大差はありませんが、海外取引の場合は、商社側で隠れた作業(海外メーカーと商社の間でのやり取り)が混在しています。

 

 まあ、ここで商社などに助けて貰っていますね。

  • 海外メーカーとのコミュニケーション
  • 貿易実務と通関業者との連携
  • 支払業務

 

 更に、さすが商社だと言うような資金力を活用した力技の商社機能(国家プロジェクト・業界プロジェクト・資源開拓・原油備蓄・船単位での貿易・市況原料取引・巨大な貯蔵インフラサービスなど)も利用させて貰っているのではありませんか?

 

 確かに、資金力をバックにした上記のような商社の働きは社会的価値として重要です。ある意味で社会インフラのようなものです。

 

 一方、上記以外の原料購買の部分では商社などの必要性はだいぶ低くなります。その辺り(副原料と称しておきます)になれば十分直取引に適した領域になって来ています。

 

 

 では、ここで商社などを使えなくなるとしたらどんなことに困るでしょうか?

 

 それは、

  • うまく話しが通じず貿易業務が滞ってしまう
  • 外国語が使えるようにならなければならなくなる
  • 輸入に伴う貿易実務をしなければならなくなる
  • 商社などを利用しているとの安心感がなくなる
  • 商社などに任せておけば品質は大丈夫と言う安心感がなくなる 

 

などではないでしょうか?

 

 言語のバリアー、貿易実務、安心感などですね。

 

 実は、安心感以外のところは思ったより簡単なのです。

 

海外メーカーの開拓とは異なり、この段階になれば既に定型的な仕事になっていますので数回経験すれば誰でも出来るようになれるレベルなのです。

 

 一方、安心感の部分は感覚的で厄介なところがあります。

 

 その中身を探ると、1つは、

 

万一の時の損害額が余りにも巨額になる部分で、資金力の豊富な商社が荷主であることが安心感を醸し出しているところがあります。上述した力技の商社機能のところですね。

 

 もう1つは、商社に任せておけば品質は大丈夫と言う安心感のことです。

 

ところが、実は、これは神話なのです。

 

品質は下記のようなやるべき事項をキチンとやることで確保するものであって、商社などを使うこととは関係ありません。

  • スペックの確認
  • 海外メーカーの信用調査
  • 適正な評価用サンプルの入手
  • 慎重なサンプル評価による検証
  • 現地でのメーカー経営陣の人間性の見極め
  • 現地での品質保証体制の確認
  • 売買契約書の締結 
  • 先行サンプルの目視・分析によるチェック
  • 先行サンプルの適否確認後の出船指示
  • 分析データのチェック
  • 受け入れ検査(主は目視)

 

などなど

 

勿論、商社などが独自に品質のために特別な行動をしていることなど殆どないのです。

 

 なのに、何故かそう信じられているのですね。

 

 

 

更に、上記の神話と関係があることですが、

 

商社なら不良品の返品やクレームを完璧にやって貰える

 

と言うのもあります。

 

これも実は神話であり、購買しているあなたの期待に過ぎません。

 

 実際にカバーして貰えるのは国際ビジネスのルールの範囲内(問題が明らかになった相当分に対して等価交換的に補償する)であって、何でも補償して貰えるものではありません。勿論、日本国内取引であっても何でも補償はしては貰えませんが。。。。

 

 これも、何故かそう思い込んでいる人が何と多いことか!商社とのそんな生々しい場面を実際に経験したことがない人ほどそう思っているのですよね。

 

 

 

 では、商社などを使わない場合の不安感はどうなるのでしょうか?

 

 別に、直取引になったからと言って安心感がなくなるわけではありません。上述したように、手順を真面目に踏んで行くことこそが重要であって、それにより相応の安心感は作り出せるものなのではないでしょうか?

 

 

 あと、もう1つ、商社などに任せておけば安心だが直取引になると心配と思われていることに、値上げへの対抗交渉があるのではないでしょうか?

 

確かに、通常は自ら海外メーカーと値上げに対する折衝をすること自体は言語面や論理面などで気掛かりなことが多いかも知れません。

 

しかし、商社などは海外メーカーのパートナーなのですから、元々本気で折衝などしてはくれないどころか連携して値上げを要求してくる立場です。

 

仮に交渉ヅラをしたとしても結果は見えています。

 

期待する方が間違っているのですね。

 

直取引になればむしろ直接折衝できるチャンスができたと捉えるべきではないでしょうか?

 

 以上、ここまで間接取引のメリットと直取引のデメリットとの比較をしてきました。

 

 

 

 

 まだ、直取引のメリットと間接取引のデメリットとの比較を解説しておりません。

 

 しかし、一旦、上述までの流れの纏めをしてみることにしましょう。

 

まず、1つ目です。

 

困った時何でも助けて貰えた商社の有り難味。

いざと言う時に商社ならではの唸らせるような面倒見のよさ。

 

果たしてそうでしょうか?

 

商社などに何でも助けて貰えたと言うのは勘違いです。

 

元々商社などはメーカー側の立場であり、買い手を満足させることが目的ではありません。ビジネスが成立する程度にそこそこの利便性を与えてくれる存在に過ぎません。

 

又、購買部門のあなたが本当に困った場合、できる範囲でしかカバーはしてくれません。

 

国際取引の場合は、国際ビジネスのルールがあるのでその範囲で対応するのが限界です。商社だからと言う特別なサービスは期待できません。

 

 

 

次に、2つ目です。

 

商社などをもし使わないときに懸念されるリスクは、努力さえすれば殆ど克服できることではないでしょうか?

 

しかるべき努力をしないから、商社を使うと安心に思えるだけではありませんか?

 

商社の最大の存在価値は会社の規模と資金力です。大きな金を動かさないとできないようなビッグビジネスに関与するのが商社の社会的価値です。確かに間違いのない社会的役割の部分です。

 

しかし、それ以外の細々としたビジネスは自由主義経済の中で自由自在なビジネスモデルが共存し競争しあっている世界です。そこには商社がなければならない必然性は低いのです。

 

ですから世界に目を転じれば、商社のない世界が常識として広がっていますね。

 

そんな中で売買に関わっている人々はそもそも商社などと言うのは存在していないと言う前提の中で当たり前のようにビジネスをしているのです。

 

 

 

3つ目です。

 

ゼロリスクではなくローリスク・ハイリターンを指向するのが合理的なのではありませんか?

 

ゼロリスクが目的なら何もしないでジッとしていることが賢明です。しかしそれはもはやビジネスではありません。

 

何もしていないと言うことは死を待つことに他なりませんね。

 

 又、この世の中にゼロリスクなどないのではありませんか?天変地異を人類は現時点ではコントロールできてはいないのですよね。

 

ですから、ここで肝心なことは、

  • リスクをどうすれば許容できる程度まで低めることができるかに知恵を絞ることであり、
  • 一方、リスク以上のリターンをどうやれば実現できるかを指向すること 

 

ではないでしょうか?

 

 

 

最後、4つ目です。

 

世間並みの製品でもグローバル競争の時代に生き残るためには上手な原料購買が1つの主要な鍵になっているのではありませんか?

 

勿論、独占品のような圧倒的な競争力を持った製品であれば姑息な競争原理を気にすることは一斉ありません。堂々としたブルーオーシャン戦略を歩むことができます。

 

しかし、殆どの製品は並みのものであり、一企業の製品群は主として並みの製品群で構成されているとすれば、グローバルな競争を避けて通れませんね。

 

その際のキーポイントは、

  • ビジネスモデル自体の競争力
  • 原料購買の競争力
  • 生産設備の競争力
  • 製造技術の競争力
  • 販売の競争力 

 

などになります。

 

もし、ビジネスモデルが単純に製造・販売と言う構造であれば、それ以外の4つの競争力に頼らざるを得ませんね。

 

そこで原料購買の競争力は、製造から販売までの一連の流れの中で製造開始する以前のスタート時点での競争力です。

 

スタートラインに立った時点で世界中の他社から既に遅れてしまっていてはその他の部分のどこかに強い競争力がなければ挽回するのは容易なことではありません。

 

その意味で、購買の競争力は入口戦略として重要性が問われています。

 

果たしてグローバル競争に勝てる購買ができているのだろうか?

 

と自問してみる必要があるのではないでしょうか?

 

そこで問題になる要素は、

  • メーカーが海外であるか日本国内か?
  • 直取引か日本特有の商社などが介在した間接取引か?
  • グローバルな購買戦略を使っているか? 

 

などです。

 

これらの要素にグローバルに勝てるものを備えていなければ購買の競争力は原理的に生まれて来ませんね。

 

グローバルに勝てるメーカーとは、海外メーカーのことです。これからの時代では日本国内メーカーとの取引こそリスクになることでしょう。

 

グローバルに勝てる取引形態とは、商社などが介在しないグローバル標準である直取引のことです。

 

グローバルな購買戦略は、

  • グローバルな視点で最適化購買になっているか?
  • グローバルに通用する専門性を発揮しているか?
  • 2000年以降常識になってきたフラット化の潮流であるアウトソーシング・オフショアリングなどを上手く活用しているか?
  • グローバルな購買業務コストを追求しているか? 

 

などです。

 

グローバルな購買戦略を指向できているのかも問われているようですね。

 

 

 

 

 

以上、長々と『化学業界ではどうして間接取引が常識になっているのか?』について考察してみました。あなたは、全体としてどのような結論が見えてきましたでしょうか?

 

 

同時に、今の購買のやり方の何を大きく変革しなければならないとお感じになられたでしょうか?

 

 

 

 

 

 では、最後に、直取引のメリットと間接取引のデメリットとの比較をすることにしましょう。

 

 直取引のメリットは下記のようなものが挙げられるのではないでしょうか?

 

Q:品質面)

  • 自ら関与するので反って品質のバラツキをなくすことができる。

 

C:コスト面)

  • コストダウンを最優先の購買活動に据えることができる。
  • 極限的な価格追求をしようと言う発想ができるようになる。
  • コストダウンを完全に自己責任にできるので、結果が納得できるようになる。
  • 直取引になるので価格の不透明性が解消できるようになる。
  • 主要なコスト部分を自力で制御できるようになる。
  • 値上げ時に自ら交渉するチャンスを作れるようになる。
  • 直取引なので将来的に有利な条件で取引できる可能性を追求できるようになる。
  • 輸入に掛かる商社などの不明快な諸掛費用を削減できるようになる。
  • 上手く方法を尽くせば最大の利益・儲けが得られるようになる。
  • ブラックボックスの商社マージンが撤廃できるので最安価を目指せるようになる。
  • 商社マージンがなくなるので上手くやれば仕入れコストを最低にできるようになる。
  • 商社などに頼らない場合新たな取引先開拓機能は期待できないが、定常取引後の無駄な出費をなくせるようになる。
  • 為替メリットを満額獲得できる。
  • 為替リスクを織り込み済みの割高マージンを支払わなくて済むようになる。

 

(その他)

  • 海外メーカーを総合的に調査しようとすれば可能になる。
  • 購買方針や希望を海外メーカーに直接伝えることができる。
  • 海外メーカーとの信頼関係を構築しやすくなる。
  • 海外メーカーへの商品提示が直接できるようになる。

 

以上のリストから、直取引のメリットは圧倒的にコスト面に関して期待できることが実感できたのではないでしょうか?

 

 

 

 

 

 

 何故、化学業界では間接取引が多用されているのかを洞察しました。

 

その結果、直取引と間接取引はメリットとデメリットを勘案しながら、是々非々で賢く使い分けることが重要である事に行き着いたのではないかと思います。

 

 

 一方、今後益々熾烈になる地球規模での競争下で、グローバルに生きて行くための手掛かりがどこら辺にあるのかのヒントも掴まれたのではないでしょうか?

 

 

 確かに慣れない直取引への不安感は容易には拭えるものではないかも知れませんが、勇気を持って将来に向かって一歩を踏み出すべきタイミングになっているのではないでしょうか?

 

 

 

 

 

---------------

以下は、もし弊社を上手にご利用されたとすれば上記のメリット以外にどのようなメリットが得られるのかを補足説明させていただきました。

 

宜しければ、下記を続けてお読みいただければ幸いでございます。

 

 

 

 全体的な部分として更に下記のようなメリットが得られます。

 

 先ず、あなたが支援を仰ぎたい社外の人材としてご活用いただけます。

  • 受発注の機能を除けば、商社と殆ど同じ機能を担ってくれる社外パートナーとして活用できます。
  • コストダウンを必ずやり遂げてくれる社外の専属パートナーを持つことができます。
  • 高いコストダウン実績を持ったプロに手助けして貰えます。

 

  • 次に、下記のように着実なコストダウンができるようになります。

化学原料のコストダウンに神経を集中させることができます。

・疎かになりがちな副原料(市況品以外のもの)のコストダウンを着実に進めることができます。

・副原料に注目するので直取引が実現できます。

・副原料に注目するので、コストダウン活動を終えた後でも永久に毎年コストダウンの利益を獲得し続けられます。

 

更に、従来そうしたいと思いつつもなかなか実態としてはできなかった下記のようなレベルのコストダウンができるようになります。

・感覚ではなく科学的にコストダウン活動を展開することができます。

・方法も達成レベルの面でも誰からも納得して貰えるコストダウンができます。

・契約を締結した時点で90%の成功確率を約束して貰えます。

・コストダウン活動に失敗することで発生してしまう膨大な社内リソースと時間の損失をしなくて済みます。

・1回限りでその原料でのコストダウン活動を卒業できます。

・実行さえすれば必ず成功できるコストダウン企画を手に入れることができます。

・現状より通常20-30%程度単価を下げることができます。

・付随的に複数購買化など購買構造の改革を同時に実現できます。

 

そして、上手くコストダウンするための下記のような手段を活用できます。

19種類の体系的なコストダウン手法を使って総合的なコストダウンに取り組めます。

・根拠の高い価格情報(輸入価格・推定販売価格)に基づいて実行できますので、原料選びで失敗することがなく、且つ、グローバルに通用する価格を指向できます。

・世界中を漏れなく調査するので最適な取引先を捜し当てることができます。

・万一コストダウンが実現できなくても無駄な出費を最小限に留められます。

 

 

 

次は、実際にあなたがやろうとすれば一番、専門性と膨大な労力が掛かることになる厄介な部分、海外メーカーの開拓に関する下記のような作業ですが、安心してお任せいただけます。

  • 今直ぐにプロとしてサポートしますので現在の購買の延長線上ではないプロらしい大きな変革を実行できます。
  • 取引先開拓が終了するまでの期間、海外メーカーとのコミュニケーションを一斉委ねることができます。
  • 貿易開始した後でも困った時に1年間のサポートを受けることができます。
  • ゼロベースで世界最適化を目指して新たな取引相手を捜し当てることができます。その際に必要となる膨大な労力の80%は弊社に分担させることができます。
  • 商社にすらできないレベルの肝心な情報を利用できます。
  • 肝心な情報はグローバルの視点で利用できます。

 

 

費用対効果については下記のようなメリットを活用できます。

料金体系は公開されておりますので、商社マージンと違って、成功報酬額は明確であり費用対効果は具体的数値で確認できます。

・海外メーカーから獲得する見積価格は購買価格に正確に反映されますので、曖昧な費用は一斉発生することはありません。

・インランドチャージを含めて工場着値でコストダウン効果を算出しますので隠れた損失は発生しません。

・一過性のサポートと報酬だけで済ませられるので、固定費増にならず、余計な変動費増にもならず必要時だけの出費で済ませられます。

 

 

 

品質面では、しっかりした手順で購買開始まで、及びその後1年間のサポートで確かな品質環境を整えることができます。

 

 

 コスト面では、海外メーカーとの価格折衝を委ねることができます。

 

 

 最後に、受発注作業面では下記のようなメリットを生かせます。

  • 直取引の経験を通じて購買能力を高めることができます。
  • 海外メーカーとのコミュニケーションはかなりの練習期間が積めるので容易に修得可能です。
  • 貿易実務は、貿易開始時のソフトランディングや更に1年間のサポートなどで修得して行くことができます。
  • 不良品の返品やクレームに関して、国際ビジネスのルールに則り、貿易開始まで、及び開始後1年間に亙ってサポートさせることができます。

 

 

 

 

 

最後までお読みいただき、ありがとうございました。

 

 

 

 現在すっかり習慣化されてしまっている間接取引、

 

多くのありがたいメリットもあり、なかなか捨てがたい魅力をお感じになられていることとお察しいたします。

 

 しかし、上述のように直取引のメリットも絶大にあることも事実です。

 

 ですから、直取引によるメリットを追求したいとお考えなら、是非ともそこに足を入れる勇気を発揮していただきたいと願っております。

 

 踏み出してみればあなたの視界が一気に開けるかも知れません。

 

 しかし、そうは言ってもなかなか不安が払拭できないのも現実ですね。

 

 もしそれであれば、私どもにお声掛けされるのもありかと思います。あなたにいつでも寄り添える唯一の存在でありたいと思っております。

 

 

以上

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