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コストダウンの相談を誰にすべきか?

 お客さまの選択肢は以下の4つがあると思います。

 

1)社員で全部やる(自前主義)

2)当社に丸投げする

3)商社に相談してみる

4)経営コンサルタントにアドバイスを求めてみる

 

尚、コストダウンは目的ですが選択肢は手段に過ぎませんからどれを選ぶかは柔軟に考えれば済むことであることを失念しないことが肝心です。

 

それでは、これらの選択肢の優劣を検討して行きましょう。

 

先ず、下記の4者機能対比表を精査していただきたいと存じます。結局、コストダウンをやる抜く責任を負っているのは貴社の社員と当社だけです。商社と経営コンサルタントにはコストダウンの任務はありません。商社のメリットは代金決済を遅らせることができることだけです。経営コンサルタントのメリットはアドバイスを購入できるだけです。

 

次に、社員が全て自力でやる場合と当社との協働で行う場合の比較採点表を精査していただきたいと思います。結局、当社と協働する方が専門性も高く即効性もあり成功確率が高いと言えます。自力のメリットは成果報酬を払わなくて済むと言うだけです。しかし、コストダウンが成功しなくても社員ですから給料も賞与もその他の労務費も含めて最低でも毎年1000万円を会社は支払う義務がありますし、失敗と言って社員を首にすることもできません。

 

又、以下の「自前主義を乗り越えて」もご参考になるかと存じます。

 

最後に、当社と通常相談先として愛用されている商社との対比表を採点してみて欲しいと存じます。結局、コストダウンを実現させる責任を負い、且つ、海外品の安価をそのまま具現化できるのは当社です。商社は奨める化学原料を販売することが目的になっているので今より大幅に安価にする義務もインボイス価格を開示することも負っていません。商社のメリットは既存チャンネルを生かした即効性と代金後払いと永久的な貿易業務だけです。

 

又、以下の「間接取引がどうしても必要ですか?」もご参考になるかと存じます。

 

以上、全てを纏めると、当社の活用が最も優れていることがご理解いただけたかと存じます。

 

4者機能対比表

 貴社の社員、当社、商社、経営コンサルタントの4者機能対比表を価値判断のためにご活用いただけます。ジックリと損得勘定を精査していただきたいと存じます。

4者機能対比表

社員が全て自力でやる場合と当社との協働で行う場合の比較採点表

 貴社の社員と当社との2者での比較採点表を価値判断のためにご活用いただけます。ジックリと損得勘定を精査していただきたいと存じます。

自前と当社の比較採点表

自前主義を乗り越えて

 「本格的に取り組めないものは、どこか他の企業の本業にしてやれないか?」

 

 これはあの有名なドラッカーの言葉です。

 

 GEの劇的な発展の裏側にはこの経営思想が使われていたことはご承知の通りです。

 

 米国では既にアウトソーシングの活用は進んでいたのですがそれを更に越えるものとしてコラボレーションをアドバイスしていたのですね。

 

 自らの強みに焦点を合わせると同時に、強みでないことは他社に任せなさい、と。

 

 この一字一句はなんと多くの事を教えてくれていることでしょう。

 

 

 ところで、あなたは、何もかも自分で、自社で、自社の傘下でやらなければ気が済まない。

 

 そんな完璧を目指すのが理想的だと思い込まされていないでしょうか?

 

 確かに、ものづくり日本が広く世界に鳴り響いた時代にはこの経営思想が成功に繋がりました。

 

 入口から出口までの全ての工程と職種に、均質で多彩な人材を囲い込んで、垂直統合型の生産構造を作ったことが効果的・効率的であったのも事実です。

 

 しかし、バブル崩壊後にビジネスの中でことごとく全戦全敗になってしまった失われた20年の現実も直視しなければならなくなっています。

 

 何がこのようにさせてしまったのでしょうか?

 

 そのことは後で考察するとして、

 

自前主義を最も早く脱却してアウトソーシングが広い分野でフル活用されている米国の事情を眺めてみることにしましょう。

 

 米国の企業がアウトソーシングを活用する目的を見てみると、次のようになっているのだそうです。

 

  1. 自社のコア・コンピタンスへの集中・特化
  2. 社外から一流のサービス機能を獲得
  3. リエンジニアリング効果の加速(全く新しい発想に基づいて、業務内容・遂行方法を見直し改善)
  4. 経営環境の変化に対する柔軟な意思決定によるリスク分散
  5. 幅広い目的への経営資源の転用
  6. コア以外の業務への投資を縮小することによる設備投資資金の捻出
  7. キャッシュフローの改善
  8. コスト削減
  9. 社内にはない経営資源へのアクセス
  10. 経営が困難、またはコントロールできない機能への対応

 

最大の目的になっているのは、自社の存在価値に焦点化して経営資源を集中投下すると同時に、その他周辺の構成要素はどんどん社外にアウトソーシングすると言う意味ですね。

 

 2番目の目的は、社外にアウトソーシングする部分は並みの機能では不十分であり一流のものを活用できるようにすると言うことです。

 

 3つ目の目的は、同質化した社内の力ではなく、社外の新しい発想を意図的に注入することが大改革には不可欠だと言う問題意識を反映しているのではないでしょうか?

 

 4つ目は、経営関連にアウトソーシングを導入して経営トップ層の自前主義を払拭させて迅速な意思決定ができるようにしたいとの思いが込められているのではないでしょうか?

 

 日本でのアウトソーシングの最大の目的になっているコスト削減は米国では8位です。日本でのアウトソーシングは並みの能力でできる業務の安い外注化の意味合いが強いのに対して、米国では一流の能力や自社にはない能力を求めたアウトソーシングに軸足があると推察されます。

 

 おそらく、日本も、作業レベルのアウトソーシングから米国のような質を追求したものにいずれ移行して行くと予測されるのではないでしょうか?

 

 但し、

 

1番目の目的で明らかなように、自前主義を全面否定するのではなく、アウトソーシングすべきもの、アウトソーシングできるものとの賢い使い分けが必要と言う事を示しています。

 

 自前主義の直球一辺倒でもなく、又、アウトソーシングの変化球ばかりでもない多彩な配球があってしかるべき。場合にっては、国内外の企業同士が離散集合を繰り返しつつも、確実に点を取って行けるそう言うあり方こそがビジネスと言うものではないでしょうか?

 

くれぐれもゼロかイチかのような議論に陥らないことが肝要ですね。

 

 とは言え、米国に比べると脱・自前主義が相当遅れている日本ですが、最近では経営者からもこの辺が問題として語られているようですし、社内でも「アウトソーシングも視野に」と言った言葉も出てくるようになっているのではありませんか?

 

 確かに、これほどまでにグローバルに熾烈な競争が当たり前になっている時代です。んな有能な社員でも、身内だけで仕事をしていて、世界の荒波にもまれなければ、その専門性に磨きをかけることは出来ません。厳しい競争に打ち勝って歓喜し、負けて打ちひしがれる経験を重ねなければ、小さく固まった「ひ弱な存在」にとどまってしまいます。勿論、世界で通用する人材にはなれませんね。

 

 それだけに、世界で通用するようになることは、更には一流になることは、長時間を要するのみならず時間を掛ければ必ずできるほど簡単なことでもありません。だからこそそのような力を活用できるアウトソーシングは貴重なチャンスであると言えます。

 

 では、それなりに日本でも必要性が理解されるようになってきている脱・自前主義やアウトソーシングですが、どうして未だに自前主義に拘ってしまうことが多いのでしょうか?脱・自前主義を阻んでいる原因はどこにあるのでしょうか?

 

 ひょっとして下記の中に思い当たる節がありませんか?

 

● 下記のような自前主義のメリットが捨てがたいんだよね

 * スピードがある?

 * コストメリットがある?

 * 自社で責任を持ってお客さまに対応できる

 * 仕事の中身が見える

 * 責任が明確である

 * 問題点がはっきりする

 * 解決する能力が身につく

 

● 過去の成功体験があって自前主義が魅力的に思えるんだよね

 * 経営者が自前主義を捨てられない

 * 自前主義は万能との考えに捉われている人達が社内有力者の中にいる

 * 自前主義が蔓延していて、外部の意見を聞いてみようかと言った懐の深いところが少ない

 * 過去の牧歌的な条件で成立しただけの過去の成功体験なのにその条件が今でも有効と思い込んでいる

 * 日本の状況を当たり前と思っているために、世界の常識が受入れられない

 

● わざわざ自分が好き好んで苦しい立場になりたくないんだよね

 * 脱・自前主義になると、社内だけに通用する働き方ではなく、仕事(役割)に高度の専門性が要求さ
   
れることになり、自らを磨く必要が出てくる。それが耐えられない

 * 働き場が脅かされる

 * 今の雇用を守る必要がある

 * 日本国の失業問題に発展しかねない

 * 現場担当者のプライドが邪魔をする

 

● 脱・自前主義のデメリットが気になって決断できないんだよね

 * 委託側が供給側をコントロールできない

 * 外部に委ねた部分がボトルネックになりかねない

 * どんどん脱・自前主義が進むと肝心の利益機会のある部分まですべて失ってしまう

 * アウトソーシングは短期的には良くても長期的には必ず自社を弱体化させる?

 * コスト削減したいのでアウトソーシング自体の出費を止めようと判断してしまう?

 

●  脱・自前主義で失敗するのが恐ろしいので決断できないんだよね

 * 必ずしもアウトソーシングで成果を上げられるとは限らない

 * アウトソーシングが低いモチベーションのために実質停止してしまう

 * アウトソーシングに頼りすぎると、業務のブラックボックス化が起こる

 * アウトソーシング業者の中に労働者派遣と何ら変わらない低品質なものもある

 

●  面倒なことに首を突っ込みたくないんだよね

 * 社内を説得するのが大変だから触れずに過ぎ去るまで放っておきたい

 * 自前主義か外部活用かで悩みたくない

 * 労働組合が反対する

 * 余剰人員をまだ抱えている

 

●  アウトソーシングを進めたいと思うが適切な相手を見つけられないんだよね

 * 質の高いアウトソーサーが少ない?

 * 専門性の高い、高品質なアウトソーシングを提供してくれる企業が見つけられない

 

これらの障害を何とかして乗り越えたいものですね。

 

 では、自前主義に拘ることのリスクには一体どのようなものがあるのでしょうか?拘ること自体が大きなリスクなのですが。。。

 

 そのリスクとは、1つには、上述したアウトソーシングの目的の裏返しがあります。それらの目的を果たすことが難しくなると言うことですね。

 

 又、それ以外にも下記のようなリスクがあるでしょう。

 

アウトソーシングしたら実現できる新たな価値を掴めないリスク

外部の機能や資源を有効に活用できないリスク(社員教育・情報システム・生産工程・経理・営業強化などの通常的なアウトソーシング)

顧客サービスの低下リスク

自社で長期間の人材育成をしなければならないリスク

国際的に求められている時短を実現できないリスク

 

 

 さて、ここまで自前主義、脱・自前主義とアウトソーシングに関して述べてきましたがここで混乱を招かないようにするためアウトソーシングの定義を見ておくことにします。

 

 まず、厳密な意味でのアウトソーシングの定義は次のようになっています。

 

企業が自社の業務や機能の一部または全部を、専門業者あるいは子会社などの外部に委託すること。この内で、業務設計・企画立案、作業、管理・決済責任までの一切を全面的に委託するものを言います。

 

外部の専門的な知識やノウハウを有効に活用する代わりに、自社はコア業務に戦力を集中する戦略的な経営手段になっています。

 

但し、従来は情報システムに使われる厳密で狭義の定義でしたが、近年では外注(経理・総務・人事・給与計算・福利厚生代行といった間接業務)・外部委託(製品設計・開発・生産・物流業務など)なども含めて、全般的にアウトソーシングと呼ぶようになってきました。

 

因みに、委託企業側が戦略・企画・立案を行い作業だけを委託するものが外注です。人材派遣などはここに該当します。

 

と言うことで、最近ではアウトソーシングの定義は広がって曖昧になってきています。

 

 しかし、厳密な意味でのアウトソーシングの部分が今後どんどん重要になってくると思います。

 

 その場合は、並みの専門性(専門家から見れば誰でも出来ることと見えるレベル)ではなく、高度の創造性と専門性が厳しく問われるだけに、委託企業から見れば一流又は自社にはない機能を果たすことができると言う意味のものこそが非常に価値が高くなります。従来であればアウトソーシングできないコア部分の領域までアウトソーシングが進んでいくのではないでしょうか?又、委託企業と受託側との相互連携によるコ・ソーシングが発展して行くのではないかと思われます。

 

 因みに、広義のアウトソーシングである外注に必要な能力は必ずしも日本国内の人材が必須なのではなくて、今後は益々海外の人材が多用されるようになってくると思います。

 

 さて、ところで、バブル崩壊直後は肥大化していたメーカーの体質改善が進められましたが、スリム化してしまった現在では社内の人的余力はほぼゼロになっているのではありませんか?

 

 それだけに、何か新しい事をやろうとしてもマンパワーが底を突いていて身動きが取れないと言う現実があるように思います。

 

 ですから、その人的カバーは速攻性のあるアウトソーシングに求めざるを得なくなっているのではないでしょうか?

 

 さて、ではアウトソーシングが上手く行くコツはどこにあるのかを考えて見ましょう。

 

 それは、突き詰めると、下記のようになると思います。

 

  1. 作業の委託ではなく新しい価値を生み出すことを目的にする
  2. 一方的な委託・受託ではなくコ・ソーシングできる関係性を狙う
  3. 何をアウトソーシングするかをよく考える
  4. 求める一流の専門性を持った優れたアウトソーサーを探し当てる
  5. 運用をスムーズにするためコミュニケーションとモチベーションを管理する

 

 さてさて、最近、アウトソーシングできる職種がどのように広がってきているかを見ておきましょう。

 

 昔は範囲が限られていたのですが、現在では、ライン業務からスタッフ業務まで下記のように非常に広範な職種に拡大してきています。

 

  • 購買調達
  • 製造・生産管理
  • 物流
  • 営業・販売・マーケティング
  • 経理・会計

 

  • 経営・経営企画
  • 人事・教育・人材管理・採用
  • 情報システム・情報提供
  • 研究・開発
  • 知財・法務

 

  • 総務・給与計算・福利厚生・給食社宅寮管理
  • 施設管理
  • 行事イベント企画

 

今では殆どの会社機能をカバーできるようになっていることには驚かされますね。

 

しかし、外注や人材派遣を含めて広義のアウトソーシングは多様ですし、目的も経営に与えるインパクトも玉石混交になっていることを見逃してはなりません。

 

この中で特に効果の高いアウトソーシングはどれかと言うと、それはアウトソーシングを活用することで自前主義では考えられないような想定以上の新しい価値を生み出せるもの。

 

 それこそアウトソーシングの冥利に尽きるものではないでしょうか?

 

 人によっては、

 

コスト削減を目的にアウトソーシングするのは大きな間違いだ。それよりも、リソースを競争力の強化につながる技術に振り向けるほうが得策である。アウトソーシングしても新たな価値を見込めないなら、あえてやるべきではない。

 

と言い切る人もいるようです。

 

確かに、同じアウトソーシングをやるからにはそのようなレベルを目指すのもありかなと思いますね。

 

 更に、ドラッカーが示しているように、コスト削減を目的とするアウトソーシングをはるかに超えるものとして、コラボレーションの価値を見据えるのもありです。

 

 コアではない部分を一式委託するだけでなく、コア業務の部分にも一流の外部のパワーとノウハウを活用しようとするのです。

 

 しかし、そこはコアなのでこれを一式委託しては自社の存在意義そのものが危うくなりかねません。委託側のリーダーシップは確保しておきながら、膝を突き合わせて相互に刺激を及ぼしながらそこからアウトソーシングを利用しなければ不可能なような新しい価値を生み出せるようにならないものかと言うわけです。

 

一般的に、価値創造・企画立案など戦略を担当する部門については、もっぱらコアとなる社員が担当していた。これまでアウトソーサーという非雇用の外部労働力を活用するという発想は、あまりなかったように思います。

 

しかし、人材の流動化、雇用の多様化に伴い、専門性の高いホワイトカラー人材が企業と業務委託契約を結ぶケースが出てきた。実際、人事部長などスタッフ部門の要職をアウトソースするベンチャー企業は多いのですね。

 

また、コンサルティングファームがアウトソーサーとして戦略部門の中枢を担ったり、新規プロジェクトをそのまま請け負ったりするようなケースも多々見られるようになっています。

 

これも前述したように、経営や技術革新のスピードが予想以上に速くなり、自社の人材でまかなったり、育てていたりすることでは間に合わなくなってきたからです。更に、グローバル化への対応や少子高齢化の進展による人材難の面も否定できないのです。

 

それだったら、信頼のおけるパートナーと協働で取り組んだ方が得策だと考える企業が増えてくるのも当然のことではないでしょうか?

 

まさに、経営戦略を確実に実行するにあたって、アウトソーシングがなくてはならない時代となってきたのですね。

 

コ・ソーシングで、新たな価値創出を目指す。

 

そこでは、相互に信頼関係を築き、協働作業として行うべくパートナーシップが欠かせない条件となってきます。だからこそ、相手とのパートナーシップや協力関係がとても大切になってきます。

 

このスタンス(目的を共有化して協働する)こそが、アウトソーシングを成功に導く絶対的な条件であると言えますね。

 

その意味から考えると、今後は、アウトソーシングというよりも、コ・ソーシングという言葉と考え方がとても重要になってくるのではないでしょうか?

 

双方が、戦略・基本設計から標準化、さらにはリスクをも共有することにより、新たな付加価値の創出が可能になっていくでしょう。

 

 

そうすると、アウトソーシング導入のポイントは、必然的に優れたアウトソーサーをパートナーとすることになりますね。

 

いくら自社でアウトソーシングする対象業務やその具体的な内容をリストアップしても、それを受け入れてくれて、かつ信頼に足るアウトソーサーがいなければ、成功には程遠いことになってしまいます。

 

また、アウトソーサーを選定する場合、自社に適した相手かどうかを吟味することも大事です。

 

以下に、一般的なアウトソーサーとしての必要条件を念のためまとめてみました。

 

● 自社の経営戦略を正しく理解している

● 自社と協働関係を築いていこうとする姿勢が強い

● 専門分野における技術水準が高い

● 生産性向上に対するノウハウがある

● コスト削減に対するノウハウがある

● 機密保持など信頼性が高い

● 情報共有化の仕組みができている

● 担当者の熱意・インテリジェンスを強く感じる

● 自社の企業風土・文化との相性がマッチしている

● 費用が適正範囲にある

● 一定レベルの実績がある

● 顧客数が適正である。あまり多すぎない

 

これらの条件以外にも、積極的に相手先の情報を収集し、担当者やプロジェクトリーダーとの面談・交渉を重ねて見極めていくことが重要になりますね。

 

いずれにしても、自社の一連の業務を棚卸ししていく中で、自社にとってあるべきアウトソーシングの形が見えてくるのではないでしょうか?

 

 以上、長々と、自前主義、アウトソーシングに関して概説してきました。

 

 さて、ここからはあなたの関心が強い購買・調達の仕事に関する自前主義とアウトソーシングについて考えて行きましょう。

 

 購買・調達と言う職種でのアウトソーシングについて現状はどうなっているのか考えて見ましょう。尚、下記では一先ず弊社を除外して現状調査をしています。

 

 先ず、受発注業務などの購買業務代行・購買事務がアウトソーシングされるようになって来ているようです。これは作業の外注や人材派遣会社からの作業者就労の位置付けであり、委託企業の購買組織の固定費削減が狙いですね。将来的には海外の労働力へ移行していく可能性を感じます。

 

 次は、購買コストの削減を狙いとするアウトソーシングがあります。この領域でのアウトソーサー(コンサルティングを含む)は日本国内に50社程度とかなり増えてきています。

 

 コストダウンの対象は、直接材・間接材・販促品・精密機器・機械部品・電気ガス・情報システム・物流・事務機器・金型・事務所備品類・土木建築住宅・材料・水道料金・電報・燃料・印刷費など非常に多岐に亙っています。

 

 コストダウンの手法としては、価格交渉・購買構造見直し・取引条件見直し・集中購買化・在庫水準見直し・在庫配置の最適化・リバースオークション・コストダウン提案・情報提供・VA提案・標準化・製品原価把握・クラウド化などとなっているようです。

 

 しかし、提案や情報提供と言ったコンサルティングではなくコストダウンの実現行動をするサービスを提示しているのはごく僅かで、3-5社だけのようです。

 

 成功報酬型の料金体系を取っているのは、僅か7社のようです。

 

 又、実際にコストダウンが達成するまで必ずやり遂げると約束しているのは、5社のようですね。

 

 アウトソーシングにより獲得したコスト削減効果を将来に亙って確保できると言う論理性を持って一過性のコストダウンではないことを保証しているのは、0社です。

 

 秘密保持の制約があって自由にならないのかも知れませんが、遂行能力を示す指標であるコスト削減実績を開示しているのは、実質0社です。

 

 自社の保有する専門性が何故コスト削減の達成に繋がるのかを論理的に説明しているのは、リバースオークションを活用するとしている2社だけです。

 

 料金体系を公開しているのは、3社だけです。

 

 費用対効果を明確にしているのは、2社です。

 

化学原料のコスト削減を請け負えると明記しているのは、0社です。

 

 いかがでしょうか?

 

 なあーんだ、化学原料のコスト削減ができるアウトソーサーはいないじゃないか!

 

 全くその通りです。

 

 購買・調達向けのアウトソーサーは沢山います。購買・調達向けのコスト削減ができるアウトソーサーは沢山います。コスト削減の対象は広範に亙っています。

 

 しかし、コスト削減の手法は殆どが平凡で常識的ですね。

 

 更に、それ以上の部分【本当にコスト削減できるのか?本当にコスト削減をしてくれるのか?本当に・・・?】が確実視できるアウトソーサーは殆どいないのが実状と言うのはいかにも寂しい限りですね。

 

 これでは、アウトソーシングに思い切って飛び込んでも、成果に行き着ける可能性は著しく低く、しかしアウトソーシング費用だけが確実に出費される失敗の構図になりそうな雲行きになってしまいそうですね。

 

 では、化学原料の購買分野での本格的(事務作業の外注などではない)なアウトソーシングやそのコスト削減を狙ったアウトソーシングなんて夢のまた夢なのでしょうか?

 

 実は、弊社となら安心して協働できると言うことです。

 

 では、自前主義と対比しながら、化学原料のコスト削減に貢献するアウトソーサーとしての弊社の特徴を概説させていただきます。

 

 1つ目は、動員するコストダウンの手法が19種で化学原料のコスト削減に関して体系的になっていますので万策を視野に入れて総合的に効果的な手法に取り組むことが特徴です。確かに自前主義でもいくつかの手法はご利用なさっているとは思いますが、今後蓄積をされる手法もあるでしょうから19種を俯瞰されてはいないのではありませんか?

 

 2つ目は、提案や情報提供だけのコンサルティングではなくてコスト削減の具体的な実現行動をする商品を標準コースとして設けてあります。確かに人材が豊富であれば自前主義でも実現行動を取ることは可能ですが、そのような人材、とりわけ海外メーカーをゼロから発掘していく非常に面倒、且つ、国際ビジネスや国際貿易に熟達した人材を購買組織内に配置することの困難度を考慮すると意外と実際には人材確保に困るのではありませんか?勿論、そのような人材を育成していては即効性がないので機会損失を招いてしまいますね。第一そのような優秀な人材は社内の他の部門に配置されて購買・調達部門には滅多に来ないと言う現実もあるのではありませんか?

 

 3つ目は、成功報酬型の料金体系を採用することで、万一コスト削減が達成できなくなった際に委託企業に決して損害を及ぼさないように配慮させていただいています。コスト削減ができないかも知れないと言うリスクは全て弊社が負担する格好になります。自前主義の場合には、社員を只で働かせればよいことですから確かにこのような費用は要りません。しかし、コスト削減ができなくても給料を払う必要はありますし、著しい減額も実質的には無理です。又、社員にやらせるのであれば表面上の月給だけではなく賞与・社会保険負担・退職金積立・通勤手当・福利厚生費など諸々の諸費用も必要で給与の2倍程度の労務費が掛かって来ますから結構重荷の固定費になりますし、コスト削減がお役御免になっても首を切ることはできませんね。

 

 4つ目は、実際にコストダウンが達成するまで必ずやり遂げることを約束していることです。このリスクは弊社が全部被ります。上記の3つ目と共にこのような約束をするには必ず成功する確信があるからですがそれは後述します。一方、自前主義では、コストダウン計画を達成できなくても謝れば許されますし、給料を召し上げられることも個人で損害賠償することも求められませんね。

 

 5つ目は、アウトソーシングにより獲得したコスト削減効果を将来に亙って維持できると言う論理性を持って一過性のコストダウンではないことを保証していることです。これは、もし一過性のコストダウンでも成果と認めると委託企業に取っては費用対効果が悪くなることを意味しており、極論すれば見せかけのコスト削減データで成功報酬を奪い取られることになりかねませんね。尚、これを保証できる理由は後述します。この点は、自前主義と直接対比する部分は少ないのですが、一過性のコストダウンも仕事の成果と社内的に扱われている会社が多いのではないでしょうか?

 

 6つ目は、遂行能力を示す指標であるコスト削減実績を開示していると言うことです。委託企業とのコ・ソーシングによる実績は守秘義務があって明かせませんが、弊社所長の能力を使って同僚・部下と協働して累積475億円(7年間で50億円を32億円に減少させた)の実績を挙げた事実を開示しています。外部の専門家の力を利用しない自前主義で今後やり続ければこのような実績を挙げることが可能でしょうか?

 

 7つ目は、弊社の保有する専門性が何故コスト削減の達成に繋がるのかをHP上で開示(ビジネスモデル特許出願中)して論理的に説明しています。それは一言で言えば、副原料を対象にして、4つの科学的なコア技術を使い、やって当然と言う膨大な行動を粛々と実行できる人材を備えているからです。副原料を対象にすることは買い手主導の確保とコスト削減効果の持続性の前提です。コア技術とは①輸入価格の解析②販売価格の推定③世界中のメーカーリスト④コストダウン手法19種、です。①②は成功する原料を正確に選択するための武器であり、③はベスト価格を追求する条件であり、④は最大の効果を出す手法に注力するための指針になります。人材とは、①成功するコストダウン企画立案②化学力③購買経験④国際ビジネス経験⑤貿易実務⑥英語とコミュニケーション力⑦海外メーカー開発経験⑧品質保証経験、などの能力を備えた即戦力のことです。これらを自前主義で全部備えることは不可能と思いますがいかがでしょうか?

 

 8つ目は、弊社ではHP上に料金体系を常時公開しています。見積方式で委託企業毎に異なる料金を要求することはございません。料金は、あくまでも掛ける労力と得られる成果で正当に決められるものと考えております。自前主義の場合は、コスト削減の如何を問わず原則として殆ど変わらない総労務費が発生してしまいますね。

 

 9つ目は、弊社では費用対効果を可能な限り明確にするよう努めております。勿論、個々の原料で達成されるコスト削減効果額を予測することは難しい面もありますが、アウトソーシングの契約締結よりも前に、対象の原料を選別する段階でコスト削減効果額を推定することができますので、その時点で費用対効果を計算できます。費用対効果のシミュレーション表も提供しております。従って、費用対効果が不透明なまま契約締結することは避けられます。一方、自前主義では、コスト削減企画の不透明性も絡んで来ますが、担当者が配置されると同時に労務費は発生しますがコスト削減失敗のペナルティーは殆どありませんので元々から費用対効果は不明確ですね。

 

 10個目は、弊社は化学原料専門のコスト削減を請け負うと明記している日本で唯一のアウトソーサーであることです。市況原料も原理的に可能ですが、各種のリスクを考慮して副原料を軸にご支援させていただいております。一方、自前主義では、市況原料のコスト削減(とりわけ価格交渉で)に神経を注いでいる場合が多いのではないでしょうか?又、人員不足のため市況原料と副原料の両方を同一担当者が抱えていて副原料のコスト削減がややもすると疎かになったりしていませんでしょうか?更に、副原料のコスト削減に行き詰まりを感じていらっしゃいませんでしょうか?

 

 その他にも下記のような特徴があります。(カッコ内は自前主義の場合に起こりやすいこと)

 

弊社はコスト削減への唯一の応援者(難局に差し掛かると社内に反対者が発生?)

 

契約以前の調査で不能と分かれば締結断念(開始後に無理と分かることが頻繁に発生?)

 

行動内容・結果について誰からも承認(できる範囲になるので他部門から本気度に疑念)

1回限りでコストダウンを卒業(最安値がいつまで経っても不明なので片付くことがない)

全体最適な取引構造の実現(いつまで経っても全体最適化できない)

付随的に複数購買化などの構造改革達成(いつまで経っても最適化できない)

 

弊社がコスト削減への専任者(時間に追われながらになるのでコスト削減活動が中途半端)

協働の20%だけの実質的業務で済む(膨大な作業発生を伴いコスト削減策が進まない)

弊社が海外と一切のコミュニケーション(海外を視野に入れたコスト削減策が進まない)

商社と殆ど同じ機能を活用(海外市場開拓&貿易ができる人材配置まで海外除外となる)

事故時の1年間サポート(全て自己責任で苦労する)

直取引の経験による購買能力の向上

 

単価を通常20-30%程度削減(無理せず達成可能範囲内でよしとなってしまう)

価格の妥当性確保(妥当性の追及を諦める)

国際標準の価格を追求(国際照準価格の追及を諦める)

 

直取引で商社マージン廃止

成果が出なければ達成報酬ゼロ(成果が出なくても給料を払うしかない)

途中で不可能となったら最小出費(途中で不可能となっても給料を払うしかない)

2年目以降の費用発生ゼロ(お役御免になっても給料を払うしかない)

成果に比例した成功報酬(成果の程度に関係なくほぼ同じ給料を払うしかない)

成果は都度実績による確認方式(成果がない時でも給料を払うしかない)

活動経費は事前承認(ややもすると大きな活動経費である海外出張を止めさせにくい)

 

失敗による社内リソースの損害を防止(失敗に伴う見えにくい損害が不問になりやすい)

 

 さて、ここでオフレコですが、化学原料の購買では商社や代理店を使うことが多いと思います。

 

 これって、ひょっとしてアウトソーシングなのではないか?

 

とは思いませんか?

 

 もし、これが正しいとすると、日本の化学業界の購買・調達は世界で最もアウトソーシングが進んだ先進的な業界・職種なのではありませんか?

 

 ちょっと待ってくださいよ。

 

 何か感覚的にシックリこないのではありませんか?

 

 それは、

 

アウトソーシングの大前提を見逃しているからではありませんか?

 

 では、それは何なのでしょうか?

 

 それは、

 

アウトソーシングの当事者である委託企業と受託企業との目的が共通していると言うことですね。

 

 即ち、委託企業が目的にしていることを受託企業が理解して、その目的を果たすように受託企業が全力を傾注することで両社の契約は成立するわけです。

 

 もし、これが満たされないとすれば契約自体が交わされることは絶対にないのです。

 

 コスト削減のことを考えると、もっと分かりやすいのではないでしょうか?

 

 委託企業の目的はコスト削減ですね。

 

 ですから、受託企業はコスト削減のために働く必要があるわけです。全く問題はないですね。

 

 では、委託企業と商社との関係を考えてみてください。

 

 委託企業の目的はコスト削減です。

 

 では、商社はコスト削減のために働いてくれるのでしょうか?

 

 商社はコスト削減のために存在する会社なのでしょうか?

 

 もうお分かりですよね。

 

 ですから、商社や代理店の活用はアウトソーシングではないのです。

 

 但し、委託企業が単に取引先を探しさえすればよいと言うのが目的である場合は、上記とは事情が変わりますね。

 

 商社はこの目的のために働くことができますよね。委託企業が取引していないメーカーをどこか紹介したら目的を果たせるからです。

 

 要するに、

 

1)価格を問わず、候補先の網羅性も求めないのであれば商社を利用するのが楽

2)最安価を求めたり、候補先の網羅性など徹底した調査に基づいた最適化を追及したいなら遠回りでもア
  ウトソーシングを利用するのがお奨め

 

と言う関係になっていると思います。

 

 因みに、昔の購買・調達のようなのどかな仕事はもはや許されないほどにグローバル規模での競争が常識になっている現在ですので、どうするべきかは十分お分かりだと思います。

 

 日本国内での購買・調達のやり方でも、可能な限り、直取引を原則とするグローバルスタンダードが求められているのではないでしょうか?

 

 以上、化学原料の購買・調達、特にコスト削減での自前主義の限界・課題とアウトソーシングの積極的な活用の価値を説明しました。

 

 最後に、日本の古い諺である「餅は餅屋」は現在でも生きていると言うこと。

 

 ドラッカーの言葉を借りれば、

 

「本格的に取り組めないものは、どこか他の企業の本業にしてやれないか?」

 

これこそが、今の熾烈な国際競争の中で燦然と輝いている経営指針ではありませんか?

 

 特に、人手不足や人材不足でコスト削減活動を満足に取り組めず、後回しになったり手薄になりがちだとすれば、それこそアウトソーシングするのが賢明な戦略と言えるのではないでしょうか?

 

 

(参考)

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