できる購買課長のかしこい購買戦略 第0050号
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◆今日のテーマは、｢購買戦略（その１２：戦略作成のための質問集（７））｣
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おられる方のためにお役立ち情報をご提供することを目的に配信させて
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リーダーシップで会社を動かし、具体的な実践を通じて会社の購買力を強化
していただければ幸いです。
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さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【戦略作成のための質問集（６）】でした。３０個の質問
でしたが、購買組織のスタンスと人材の素養、最重要任務とそれへの時間
投入、商社・代理店の価値判断、直取引に対する基本方針、などを問題
提起して見ました。
この中で特に重要な戦略だと突き詰められたところにはトコトンの拘りが
必要かも知れません。
さて、今回は、【戦略作成のための質問集（７）】です。
今まで通り、下記の各質問について、
Ａ）●●だから戦略としてＹＥＳを選択する
Ｂ）●●だから戦略としてＹＥＳともＮＯとも決めかねる。●●を判断基準
にして都度戦略として好ましい方を選択する
Ｃ）●●だから戦略としてＮＯを選択する
と言う風に手順に沿って決めてください。
では、行きますよ。
１５１）商社・代理店の活用は自前主義を越える手段だと思われますか？
（それとも、それは自前主義に包含されるものと認識されていますか？）
１５２）購買の仕事の全てを自社内でやるのを理想形だと思いますか？
（それとも、むしろ社外を積極的に活用すべきだと思いますか？）
１５３）購買の仕事を自前で一気通貫する方がメリットが大きいと思われ
ますか？
（それとも、デメリットの方が返って大きくなると思われますか？）
１５４）ドラッカーは古い経営方針である自前主義を問題視していますが
さんはそれに賛同されますか？
（それとも、問題にするのは可笑しいとお考えですか？）
１５５）コストダウン・ソーシングなどに成功した時、部下に少しの報償で
済むことを自前主義のメリットと思われますか？
（それとも、モチベーションを削ぐことだと思いますか？）
１５６）自力で購買することで商社マージンを削減することを追求したい
ですか？
（それとも、商社を活用することを優先していますか？）
１５７）自前主義により購買能力を蓄積したいと思われますか？
（それとも、即効性を重視して自前主義を緩和しますか？）
１５８）メーカーの商社・代理店への出値を知りたいですか？
（それとも、買値さえ明確ならどうでもよいことと思われますか？）
１５９）自力でやることで社内的に購買能力を高く評価されたいと思われ
ますか？
（それとも、評判よりも結果そのものを大切にされますか？）
１６０）自力で購買することで国際価格を手にしたいですか？
（それとも、背伸びしてまで求めないことにしていますか？）
１６１）自前で購買することで為替差益を獲得したいと思われますか？
（それとも、意図的な為替差益の追求は慎みたいと思われますか？）
１６２）社員の全員が完璧に仕事をしていれば自前主義が最大の効率に
なるかも知れませんがその可能性を期待されますか？
（それとも、現実には不可能なことと思われますか？）
１６３）誰が見ても納得できるような購買がしたいと思われますか？
（それとも、外野の声を気にする必要はないと思われますか？）
１６４）限られた情報から特定の取引を決めるやり方を解消したいと思い
ますか？
（それとも、全体最適化を追求することは価値が低いと思われますか？）
１６５）購買をお役御免になっても会社としては労務費が掛かる社員制度を
お荷物と感じることがありますか？
（それとも、必要経費だと割り切っていますか？）
１６６）社員の労務費は見かけの賃金の２倍も掛かっているものですが、
外注よりも安価と思いますか？
（それとも、できれば外注したいとお考えでしょうか？）
１６７）成果が出なくてもほぼ同じ給料を払うしかない、払ってしまった
賃金は取り戻せないのが社員ですが社外の活用よりも優先されますか？
（それとも、社外の方が経済合理性があると思われますか？）
１６８）購買を自力で全うするためには商社以上の購買能力が必要ですが、
その人材は社内にいますでしょうか？
（それとも、そこまでの能力は求めないことにしていますか？）
１６９）購買として万能な人材を自組織に配置できていると思われますか？
（それとも、社内にいればそれで何とかなると思われますか？）
１７０）時間が掛かっても有能な人材を育成しなければならないと思われ
ますか？
（それとも、即効性を求めて社外の人材を活用する方が賢明ですか？）
１７１）優れた購買のためには６つの経験知（海外ビジネス・英語・貿易・
購買・化学・製造＆品保）が必要ですが、そのような人材が確保されて
いますか？
（それとも、それをカバーする方策をお持ちでしょうか？）
１７２）社外の一流を活用しないと企業は成長できないと言われていますが
それに賛成されますか？
（それとも、自社には当てはまらないと思われますか？）
１７３）社内ならではの同質化が企業成長のための革新性を阻んでいると
言う考え方がありますが、それは違うなと思われますか？
（それとも、共感されていますでしょうか？）
１７４）さんは今の購買の保有技術に拘るべきだと思われ
ますか？
（それとも、自社にはないものを外に求めたいとお考えでしょうか？）
１７５）経験と言うフレームに嵌って総合的な行動が中々実行できないと
思われますか？
（それとも、経験こそ重要な購買能力と思われますか？）
（下へ続く）
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（この下続き）
１７６）着実にやりさえすれば誰でも必ずコストダウン・ソーシングなどを
成功させられる手順を組織内で作成されていますか？
（それとも、それは社外の力を頼ることにしていますか？）
１７７）コストダウン・ソーシングなどを確実に達成するための基本手段
（適正価格の把握、世界中のメーカー調査、最大の効果を生む手法の抽出）
を自社内に揃えていますか？
（それとも、自力で出来る程度にやればよいと思われていますか？）
１７８）海外メーカーをゼロから探し出していくことが自力で出来るように
環境整備をされていますか？
（それとも、何らかの偶然性に期待していますでしょうか？）
１７９）コストダウン手法の全貌を自在に使いこなせるように部下に求めて
いますか？
（それとも、各自の感性・個性に期待していますでしょうか？）
１８０）自前でやることで必要となる膨大な作業が増えることに対応できる
専属体制を取られていますか？
（それとも、余力の時間を裂いて行動させることにしていますか？）
１８１）自力でやると全て自己責任となって苦労することになることを覚悟
できていますか？
（それとも、発生した時に上手に対応すると言う方針を取っていますか？）
１８２）結果的に失敗になる場合があってもそれは不可抗力と思われて
いますか？
（それとも、失敗しないように対策を打たせますか？）
１８３）購買部門の結果失敗に伴う見えにくい全社的な損害を許容して
いますか？
（それとも、成功確率を高めるための革新性を求めていますか？）
１８４）人材育成をいくらやっても成功するとは限らないと思われますか？
（それとも、必ず出来ると信じますか？）
１８５）全体最適化を指向せず、無理せずに達成可能な範囲内でよしとして
いますか？
（それとも、妥協せず全体最適化を狙らわせていますか？）
１８６）できる範囲での購買行為をしているだけだと他部門から揶揄される
ことを気にされますか？
（それとも、外の声は無視して信念を貫きますか？）
１８７）コストダウン・ソーシングなどで体系的・総合的なアプローチを
すべきだと思われますか？
（それとも、そんな理想論は追い求めるべきではないと思われますか？）
１８８）国際的な規模で価格妥当性の追及が必要と思われますか？
（それとも、日本国内で妥当であることを重視されますか？）
１８９）適正価格が不明なのでコストダウンの完了が確信できない事を
不満に思われますか？
（それとも、要するに安くなればよいと割り切っておられますか？）
１９０）海外を視野に入れたコストダウン策を追求させていますか？
（それとも、日本国内の競合に勝ることに拘わらせていますか？）
１９１）自前主義にすると膨大な作業発生が伴いますが、それを部下に
求めていますか？
（それとも、出来る限度内でよいから努力して欲しいと思いますか？）
１９２）コストダウン・ソーシングなどを隙間時間で実施することで中途
半端になることは止むを得ないと思われますか？
（それとも、何とか全うできるように環境作りをしたいと思いますか？）
１９３）市況原料の価格交渉重視と日常業務に忙殺されることで、なかなか
副原料まで手が回らないことを問題視されていますか？
（それとも、副原料は効果が少ないので無視した方が得策と思いますか？）
１９４）社内の特定能力を持った人に鞠投げすると、海外出張回数などを
中々制限できないと心配でしょうか？
（それとも、費用が嵩んでも自由にやらせるしかないと思いますか？）
長時間、お疲れ様でした。何とか交通整理が出来ましたでしょうか？
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その１３）】です。
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●あなたは、思いつきでコストダウンを計画していませんか？
●あなたのコストダウン計画は、実現できると言う確信がありますか？
●あなたは、どんなコストダウン策を打てますか？
●あなたは、コストダウンに手詰まり感を抱いていませんか？
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【化学原料購買のためのコストダウン手法（詳細版）】
http://www.ip-labo.jp/category/1187992.html
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◆あと書き
三菱東京ＵＦＪ銀行の鈴木直人先生（企画部経済調査室主席調査役）から
『アジア（含中国）及び日本経済の現状と展望』と言う演題で教わった経済
情報（今年：２０１２年の見通し）です。
少しでも、さんのご参考になれば幸いです。
（全体）
●欧州債務問題の深刻化に伴う先進国経済減速の影響で、２０１２年前半に
掛けてアジア（含中国）・日本の景気が減退の見通し。
●アジア圏の２０１２年実質ＧＤＰ成長率は７．３％へ小幅減速の見通し。
輸出依存度が高いＮＩＥｓは減速幅が大となりそう。但し、後半には、欧州
経済の減速にも歯止めが掛かることで内需が自律的に回復に向かい成長
ペースは小幅に加速して潜在成長率並みのペースへ回復する見通し。
●中国は、２０１２年政権交代の人事異動に絡む実績作りの投資拡大は
見込めるが輸出減速を補うほどには至らず、内需は堅調だが減速の見通し。
（アジア圏）
●アジアは、域内向けの輸出は堅調だが、欧米向け輸出は減速の見通し。
中国向けは好調を維持の見通し。日本向けは東日本大震災からの生産回復を
受け堅調の見通し。
●アジアの輸出は資源関連が高い伸びを維持するが、電子関連は世界的な
需要鈍化を受けて低迷の見通し。
●欧州向け輸出減少がアジアの成長率を押し下げる見通し。シンガポール・
ベトナムへの影響が大。中国・インドへの影響は軽微。
●アジアの設備投資の拡大ペースは現時点では堅調だが、鈍化の見通し。
●アジアの消費は総じて堅調維持の見通し。但し、インフレや政策効果の
剥落で自動車販売は鈍化の見通し。
●良好な雇用・賃金環境がアジア消費を下支えする見通し。
●アジアの消費者物価上昇率はピークを越しそうになってきたが、依然と
して高水準の見通し。
●アジアの物価は２０１２年に掛けて鈍化するがインフレ圧力は残存
（特にベトナム・インド）の見通し。
●景気減速懸念からアジアの多くの国・地域で利上げは一服し、
インドネシア・タイ以外での利下げのタイミングが模索される見通し。
●欧州銀の資産圧縮はアジア（特にマレーシア・台湾・韓国）の懸念材料に
なる見通し。
（中国）
●欧州景気の失速とコスト競争力低下（人民元・賃金の上昇）が中国の輸出
を着実に下押しする見通し。但し、新興国向け輸出は下支えの見通し。
●投資の小幅減速と金融引き締めで中国の中小企業の苦境が問題化する
見通し。
●インフレ警戒は続くが、中国の金融・財政政策には景気配慮が強まる
見通し。
●インフレ緩和に伴い中国の消費は持ち直す見通し。
●食料インフレは緩和するが、中国の最終製品物価には上昇圧力（賃金上昇
・資源エネルギー価格）が波及する見通し。
●中国経済の不動産依存度が高まる見通しで、地価急落に要注意。経済
成長と都市化が進展する中で実需が中国の地価を下支える見通し。
（日本の全体像）
●着実に強まる下押し圧力（海外経済減速、円高など）の存在感と、期待を
高める牽引力（震災で毀損した資本ストックに係わる復旧・復興需要など）
の健在ぶりと、警戒を要する下振れリスク（①海外経済の減速、一段の円高
②タイ大洪水被害の波及③電力問題の拡大、など）の散在状態との
バランスで決まる見通し。
●メインシナリオは、３次補正予算成立を更なる弾みに復旧・復興活動が
本格化して景気の増勢が強まる見通し。円相場はしばらく１ドル＝７０円台
半ばでもみ合いの見通し。
●リスクのトリガーとしては、①世界的な景気後退・金融危機の発生、
対ドル７０円割れ且つ対ユーロで９０円割れレベルの円高②タイ洪水被害に
伴う国内波及レベルの増幅③今冬での昨夏レベルを大きく越える電力供給
制約、などが想定される。
（日本経済の各要素）
●出遅れ気味であった復旧・復興活動も、ここに来て漸く本格化の兆し。
●今後も経済基盤の回復が徐々に進み、景気の増勢は次第に明瞭になり
２０１２年実質ＧＤＰ２．５％の見通し。
●日本の輸出に取っては、アジア経済の変調と対ドル・対ユーロでの円高が
より大きな痛手になるリスクが懸念。
●円高によって生じる為替差損は、輸出型製造業を中心に１％の円高で正味
２００－３００億円レベルの見込み。
●一方、石油・石炭製品・電力・建設と言った産業では、原材料などの輸入
コスト低下によって対ドルでの円高１％当たり数百億円規模の為替差益が
見込まれる。
●景気の勢いが欧州で顕著に低下し、頼みのアジアも中国を除いて鈍化
気味の見通し。
●名目円高＋日本のデフレ－貿易相手国のインフレ＝実質円安リスクかも？
●タイでの被害は甚大だが、日本経済全体に及ぼす影響で言えば限定的。
しかし、タイの比重の高い品目によっては輸出入ともに影響が懸念。
●タイに於ける大洪水の当面のリスクは、サプライチェーン寸断を通じた
日本国内生産活動の支障の懸念。部分的には大きな影響も。
●春に全ての原発が止まり、夏の電力受給が一段と厳しくなる懸念。昨夏を
大きく上回る電力供給制約があるとさすがにマクロ経済上のリスクを懸念。
●輸出・生産ともに増加方向になる見通し。
●２０１２年半ばまでに復旧・復興需要頼みから自律的拡大へバトンタッチ
の見通し。
●雇用環境は一歩前進、賃金は減少するが小幅で雇用者所得は徐々に回復の
見通し。
●消費者マインドの改善と所得の回復から個人消費は安定化の見通し。
●住宅投資は、復旧・復興需要の本格化と政策効果で、堅調な推移を続ける
見通し。
●復興事業が本格化し、ＧＤＰを２％強押し上げる見通し。
●デフレギャップは依然として残存し、コア消費者物価はマイナス推移の
見通し。
●日銀は当面実質ゼロ金利政策を継続し、状況に応じて追加金融緩和を
実施する見通し。
●長期金利は引き続き低水準での推移の見通し。
●円高ドル安基調が継続の見通し。
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化学原料コストダウン研究所 山本恒雄 aipyamamt2007@ip-labo.jp
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◆今日のテーマは、｢購買戦略（その１１：戦略作成のための質問集（６））｣
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さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【戦略作成のための質問集（５）】でした。１９個の質問
でしたが、購買対象、購買のスタンス、主原料と副原料への軸足の按分
などを問題提起して見ました。
さて、今回は、【戦略作成のための質問集（６）】です。
今までと同様に、下記の各質問について、
Ａ）●●だから戦略としてＹＥＳを選択する
Ｂ）●●だから戦略としてＹＥＳともＮＯとも決めかねる。●●を判断基準
にして都度戦略として好ましい方を選択する
Ｃ）●●だから戦略としてＮＯを選択する
と言う風に手順に沿って決めてください。
では、行きます。
１２１）購買組織はスタッフだとお考えでしょうか？
（それともラインだと思われますか？）
１２２）購買は攻めの組織でしょうか？
（それとも守るための組織でしょうか？）
１２３）さんはみんな人並みでよいから粒揃いの部下を
求められますか？
（それとも数少ないスーパースターが欲しいと思われますか？）
１２４）購買にはチームプレイが重要と思いますか？
（それとも尖った個人プレイが大切でしょうか？）
１２５）購買の仕事には戦略が大事だと思われますか？
（それとも戦術こそ肝心と思いますか？）
１２６）さんが購買として最優先にしていることはコスト
ダウンでしょうか？
（それともコストダウン以外のことでしょうか？）
１２７）部員に最優先にさせていることは原料を確保することで
しょうか？
（それともコストダウンでしょうか？）
１２８）やって当たり前と思うさんの任務はマネジメント
でしょうか？
（それともマネジメント以外の部分でしょうか？）
１２９）やって当たり前と言う部下の任務はコストダウンでしょうか？
（それともルーチンワークの着実な実行でしょうか？）
１３０）最優先にしているあなたの仕事にあなたは最も時間を掛けています
でしょうか？
（それとも別のところに精力を注いでいますでしょうか？）
１３１）最も期待している部下の仕事に集中させていますでしょうか？
（それとも全方位的に時間配分させていますでしょうか？）
１３２）やって当たり前と言うあなたの任務には長時間が掛けられて
いますか？
（それともできるだけ時間を掛けないようにされていますか？）
１３３）やって当たり前と言う部下の業務に掛ける時間は最小にさせて
いますでしょうか？
（それともタップリ時間を取らせていますでしょうか？）
（下へ続く）
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■ 化学原料系：コストダウンセミナー（東京）：募集中
コストダウンのプロの条件を体系的に学ぶことができる！
【化学原料コストダウンのポイント】
日時： ２月９日（木）１０：００－１７：００
場所： 東京：大井町：きゅりあん５階第１講習室
受講料： ４５，１５０円／人（１名の場合）
３４，６５０円／人（２名以上の場合）
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（この下続き）
１３４）世界では珍しい日本独特の商社・代理店と言うビジネスがあるのを
素晴らしいことと思われますか？
（それとも不味いことだと思われていますか？）
１３５）日本以外では商社・代理店が存在しなくても購買の仕事がちゃんと
できていると思われますか？
（それとも実際は上手くできていないと思いますか？）
１３６）海外では購買専門の学部・学科などがあるのを好ましいことと
思いますか？
（それとも返って不味いとお考えでしょうか？）
１３７）東日本大震災の発生後に原料手配に困った時商社・代理店を頼りに
しましたか？
（それとも直接メーカーとの間で対策を打とうとしましたでしょうか？）
１３８）商社・代理店がもし日本からなくなってしまったら、何か困り
ますか？
（それともメーカーとの直接取引を歓迎しますか？）
１３９）直取引をしようとしたら何か困りますでしょうか？
（それとも何とかなるものでしょうか？）
１４０）何かと言うと商社・代理店に頼ってしまう行動パターンが
ありますが、そのことで何か困ることが起こりますでしょうか？
（それともありがたいことばかりでしょうか？）
１４１）間接取引の場合、メーカーから商社・代理店への出値を示す資料を
提出させていますか？
（それとも商社を信頼しているので敢えて要求しないと言うことですか？）
１４２）商社・代理店がメーカーからの出値を開示するのは当然のことと
思われますか？
（それとも知られたくない情報は出てこなくてもと思われますか？）
１４３）商社・代理店マージンを払い続けることで自社内に損害を及ぼして
いるとの罪悪感を感じますか？
（それとも商社のビジネスモデルだから当然と思われますか？）
１４４）購買にも販売にも同じ商社・代理店を起用する場合、損得勘定は
分析されていますでしょうか？
（それとも社内営業の意思を尊重されていますでしょうか？）
１４５）原則として商社・代理店経由の間接取引を理想としますか？
（それともメーカーとの直取引がベストと思われますか？）
１４６）現在の購買構造は直取引がメインになっていますか？
（それとも殆どが間接取引でしょうか？）
１４７）商社・代理店は賢く使うとの考えに立った場合、間接取引が
好ましいとする統一的な判断基準を作っていますか？
（それとも是々非々で運用されていますか？）
１４８）直取引を原則とする一定の基準を使っておられますか？
（それとも原料毎に決めていくやり方をしていますか？）
１４９）直取引を強化しようとする場合、揺るぎない長期戦略が必要と
思われますか？
（それともその時々の購買責任者毎に委ねるのが得策と思われますか？）
１５０）ある種の業界などでは商社・代理店機能は低いとして意識的に
直取引を指向しているそうですが実態調査が必要でしょうか？
（それとも無駄なことでしょうか？）
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その１２）】です。
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●あなたは、思いつきでコストダウンを計画していませんか？
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◆あと書き
あの著名な鎌田實先生（諏訪中央病院名誉院長）から、『命を大切にする
生き方』と題して、体験から自然に溢れ出てくる含蓄のあるお話を聴く
機会を得ました。
因みに、名著に｢あきらめない｣など多数あるが、最も有名なベスト
セラー｢がんばらない｣は２００１年ＴＢＳテレビドラマ化されたので
ご存知の方もいらっしゃるかも知れません。
断片しかご紹介できませんが、ジックリと噛みしめていただき、少しでも
さんのご参考になれば幸いです。
●人は変わることができる：【変えようと決心すれば】行動パターンは
一瞬で変えられるということ。たとえ大きく変わることはなくても、
ちょっとずつ、今から、変えていけるもの。
●ＮＨＫ番組｢試してガッテン！｣をいくら見ても健康にはなれない。それは
何故か？⇒【行動しないから】
●【相手の身になって考える＆｢自分だったらどうするか？｣】：東日本
大震災の被災地で、レトルトの「おでん」と少しのビールだけでとても
喜ばれた。又、「千人風呂」で、温かい風呂に入れてあげたいと言う
呼びかけに全国から協力の手が上がり実現。あったかい風呂は多くの
被災者に生きる希望を与えた。⇒私も阪神淡路大震災の時、２週間振りに
ようやく銭湯に入れて一息ついたことがあります。
●【｢自分だったらどうするか？｣】⇒ボランティア・医師・看護師が、
寝たきりの人達を墓地公園・地元温泉施設などに連れ出し、暖かいデイ・
ケアを展開。潰れかけていた諏訪中央病院を立て直したのは、日本で
初めてのデイ・ケアだった。
●辛い体験を生かせ：あと余命３ケ月と言われたが、子供の卒業式まで
生きたいと闘病を続けた母親。病気をしたから【こそ、見えてくること】が
ある。
●人と人の繋がり：大切なことで、友人・家族もあるけど、垂直の命の方も
忘れずに。人類の生誕から脈々と続く命。【正に生かされている】命を
粗末にしてはいけない。
●｢助けることに【理由などない！】｣：イスラエル兵に撃たれて脳死した
息子（マハメド君：パレスチナ人）の父親が敵国であるイスラエル人の
幼女に心臓を躊躇わずに提供。正しくマハメド君の命のリレー。憎しみは
何も生まない、前を見つめること。
●鎌田氏本人の人生：｢父と大学進学で口論になり、気づいたら父の首に
手をかけていた。その時に父が泣き出したんです。そんな酷い息子なのに
赤貧の中で送り出してくれた｣「これから全部自分の責任で生きていけ。
うちみたいな貧乏な人間が医者にかかるとき、どんな思いでいるか忘れる
なよ」と自由を与えて貰った。
（１歳で養子に出され、青森県から上京、個人タクシー業を営む養父と
病弱な養母に引き取られたのだが、３７歳でパスポートを取得するまで
養子であることを知らなかった。）
それ以来、自由を貰った恩返しとして【敢えて険しい道を選ぶ】ことを
決心した。
●人生は波：いい時もあれば、悪い時もある。辛くて苦しくて、死んで
しまいたいと思う時もある。しかし、そんな状態が永遠に続くことはない。
止まない雨はない。【春は必ず来る】
●独りの理解者がいれば生きられる：自殺への衝動を乗り越えられる。この
世でただ独りの理解者を探すことは難しくても、この世でただ独りの
【理解者になることはできる。】
●９９％と１％：僅か【１％でいいから他の人のために行動しよう。】
１％の可能性側を見るか、９９％の無理な側を見るか？但し、見つめれば
見つめるほど、そちらのほうが現実のように思えてしまうもの。
どんな偉人でも、行動を変える勇気を持てるかどうかが全ての出発点の
ようですね。
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さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【戦略作成のための質問集（４）】でした。１２個の質問と
少なかったので整理は樂だったのではないでしょうか？もし、今までの
分が積み残しになっているなら今のうちに追いかけてください。
さて、今回は、【戦略作成のための質問集（５）】です。
もうやり方は十分お分かりだとは思いますが、下記の各質問について、
Ａ）●●だから戦略としてＹＥＳを選択する
Ｂ）●●だから戦略としてＹＥＳともＮＯとも決めかねる。●●を判断基準
にして都度戦略として好ましい方を選択する
Ｃ）●●だから戦略としてＮＯを選択する
と言う風に手順に沿って決めて行くことをお奨めします。
では、行きましょう。
１０２）原料を購買することが組織の任務になっていますか？
（それとも試薬の購買が任務ですか？）
１０３）原料を購買することが組織の任務ですか？
（それとも製造設備を購買することが任務ですか？）
１０４）原料を購買することが組織の任務になっていますか？
（それとも電子機器・情報システムを購買することが任務ですか？）
１０５）原料を購買することが組織の任務ですか？
（それとも間接材を購買することが任務ですか？）
１０６）原料を購買することが組織の任務になっていますか？
（それとも各種の販売促進用商品を購買することが任務ですか？）
１０７）購買部門では現状を維持することが肝要だと思われますか？
（それとも現状を変革することが重視されるべきと思われますか？）
１０８）購買部門には弛まぬ損益分岐点の改善が必要と思われますか？
（それとも早急に利益を創出することを求められていますか？）
１０９）徹底的な原料のコストダウンを責務にされていますでしょうか？
（それともできる範囲でチャレンジするものとしていますか？）
１１０）必要と決められている原料を買うことを重視していますか？
（それとも何とかして相当する原料を買おうと注力されていますか？）
１１１）売り手との関係性を優先しようとしていますか？
（それとも関係性を超えるような新規の取引先を捜し求めていますか？）
（下へ続く）
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（この下続き）
１１２）一般論ではなく、購買する立場で主原料を定義し直していますか？
（それとも一般的な定義で仕事を進めていますか？）
１１３）一般論ではなく、購買する立場で副原料を定義し直していますか？
（それとも一般的な定義で仕事を進めていますか？）
１１４）主原料と副原料には構造的な違いがあると認識していますか？
（それとも違いは殆どないとお考えでしょうか？）
１１５）主原料と副原料で人材を分けて配置していますか？
（それとも区別することなく管理・担当させていますでしょうか？）
１１６）主原料のコストダウンを優先していますか？
（それとも副原料のコストダウンを重視していますか？）
１１７）主原料のコストダウンのため価格交渉に全力を傾注していますか？
（それとも別の方法で努力しようとしていますか？）
１１８）主原料と副原料でコストダウンには違いがあるとお考えでしょうか？
（それとも似たようなものだと認識されていますでしょうか？）
１１９）会社は主原料のコストダウンを重視していますか？
（それとも副原料の方を大切にしていますでしょうか？）
１２０）さんは主原料のコストダウンを重視していますか？
（それとも副原料の方を大切にしていますでしょうか？）
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その１１）】です。
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◆あと書き
私が化学技術アドバイザー（原料購買）の認定をしていただいている
（社団）近畿化学協会の月刊誌で面白い記事（｢社会科学的人材の開発の
すすめ｣）があったので下記に少しご紹介して見たいと思います。著者は
京都大学経済研究所所長の矢野誠先生です。
さんのヒントにでもなれば幸いです。
●今のような社会的な諸課題を克服するためには、社会科学的素養を持った
人材が求められている
●社会科学的素養とは、｢想定外｣を｢想定内｣に変える力、いかなる時でも
対応策を作り出せる力のこと
●原発事故で｢想定外｣と言う言葉が流行してしまったが、そもそも｢想定外｣
とはいかなるものなのか？
●エンジニアの言う｢想定外｣とは、ありとあらゆる可能性を想定した上で
行なわれているので、設計段階では｢予想もしていなかった｣状況が起きる
ことはあり得ない
●しかし、実行段階になると、諸々の視点から費用対効果が加味されて
設備は作られるので、基準値を超えて機械が壊れるような状況が発生する。
これが工学的な意味での｢想定外｣である
●自然科学では例外が少ないが、社会科学では例外ばかりで、常に変化
し続けているソフトな社会現象である
●社会科学では知識ではなく、あらゆる事象に適切な対応策を考え出せる
能力が重要
●しかし、通常画一的な対応策は無理なので、個々の事象に対して個別の
対応策を考えることで一斉の穴を作らないやり方が求められる（状態対応型
計画法）
●但し、よい状態対応型計画を作るのは非常に難しい。その原因は、起き
うる状況を的確に洗い出せないからであり、優れた想像力と豊富な経験が
鍵を握っている
●従って、｢想定外｣を｢想定内｣に転換する元にあるのは優れた想像力
●想像力があっても、的確に情報を判断し、複雑に絡み合った状況を解き
ほぐして、系統立てて分析することも必要
●今回の原発事故で、社会科学的人材の育成に失敗している事例を多数
見出せる
●その一例が、送電線の復旧や非常用交流電源設備の復旧が期待できると
言う論理で外部電源の長期間喪失は考慮する必要はない（｢想定外｣）と
されてしまっている。即ち、｢想定外｣でも対策を講じるのは当然であると
する社会科学的な責務の部分が抜け落ちているのだ
●又、スリーマイル事故を教訓として緊急時には無条件で大気放出するため
のものとしてベントを設置することになったのに、多段階の判断工程を経て
東電社長が最終決定すると言うルールを作ってしまった。結果として、非常
事態にも拘らず１２時間も遅れてしまった
●今回の原発事故は、日本に社会科学的素養が十分に根付いていないことを
検証することになっってしまった
●１９９０年代以降２０年間もの長期停滞を経て、日本は急速に国際競争力
を失ってきた。世界に冠たる技術・製品を多数保有するにも関わらず、
停滞を続けるのは社会科学系の人材養成に失敗してきたからではないのか？
●世界に目を転じれば、アメリカでは、社会科学的人材を養成するために、
質の高い法科大学院や経営大学院が多数あり、若い人達が懸命に勉強して
いるし、アジア諸国からの留学生も多い。日本は遅れてしまっている
●これからの日本には、エンジニア流の｢想定外｣を社会科学流の｢想定内｣に
転換できる人材の養成が急務
詰まるところ、
現実の世界になれば、工学的な意味での便宜上の｢想定外｣を単純に認めては
不味いことになる。｢想定外｣として扱われているところであっても、全て
｢想定内｣に変えていくスマートな対応策が社会としては求められていると
言うことですね！
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さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【戦略作成のための質問集（３）】でした。２４個の質問でした
が、整理がついて来ましたでしょうか？
さて、今回は、【戦略作成のための質問集（４）】です。
同様に、下記の各質問について、
Ａ）●●だから戦略としてＹＥＳを選択する
Ｂ）●●だから戦略としてＹＥＳともＮＯとも決めかねる。●●を判断基準
にして都度戦略として好ましい方を選択する
Ｃ）●●だから戦略としてＮＯを選択する
と言う風に手順に沿って決めて行くとやりやすいかと思います。よろしく
お願いします。
では、続けて行きましょう。
９０）構成員の個人が持っている購買能力を重視しますか？
（それとも個人の外側にある知識・知恵を活用することを重視しますか？）
９１）購買に関連する書籍を常備していつでも使えるようにしていますか？
（それとも頭の中に入っているものと想像力を大切にしていますか？）
９２）できるだけ自然科学を活用しようとしていますか？
（それとも自然科学には頼らないように努めていますか？）
９３）直観力を求めますか？
（それとも論理性を求めますか？）
９４）仕事に確実性を求めますか？
（それとも試行錯誤や失敗を許容していますか？）
９５）先達や購買のプロの考え方やノウハウなどを導入しようとしますか？
（それともそれらに振り回されないように注意しますか？）
９６）購買について社外の同職種の人と会って学ぼうとしますか？
（それとも社外の雑音に翻弄されないようにしますか？）
９７）ボスであるさんの時間軸は任期期間である数年に
なっていますか？
（それとも１０年と言うスパンになっていますか？）
９８）ボスであるさんは着任期間内での存在価値を求めて
いますか？
（それとも任期を終えた後で尊敬されたいと思っていますか？）
（下へ続く）
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サービスをご利用いただけます。
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（この下続き）
９９）ボスであるさんは購買をキャリアの通過点として
捉えていますか？
（それとも会社人生を賭したものと思っていますか？）
１００）ボスであるさんは自分を購買のプロでありたいと
思っていますか？
（それとも購買組織のマネジメント役でありたいと思っていますか？）
１０１）ボスであるさんは購買をスタッフ組織だと思って
いますか？
（それともライン組織だと思っていますか？）
以上、今回まで４回に亙って人と言う側面に焦点を合わせて１０１個の
質問をしました。これで一先ず終了です。
ここまで決めたところで、エクセル表の左端に列を追加しましょう。
次にやることは主要戦略を選別することです。
１つずつ決めたことを現状と対比しながら検討して行きます。
『これは是非とも何とかしたい』、『これは重大』、『これは不味いな』
『これは見落としていた』、『これはやはり大切にしておきたい』、と言う
ような戦略に先ずは○を入れます。
更に、この○の中で特段に重視すべきもの３つに◎を付けてみましょう。
これでようやく人と言う面での主要戦略が固まって来たかと思います。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その１０）】です。
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◆あと書き
『人、地域に愛される経営とは』と題した中小企業向けの講演会で
仕入れた経営のヒントです。講師は、兵庫県立大学大学院経営研究科教授の
佐竹隆幸先生。
さんのヒントにでもなれば幸いです。
●｢日本の常識は世界の非常識｣と言うのは一杯あるが、典型的なことが２つ
ある
●１つ目は、世界の中でダントツに高過ぎるドル決済率である
●２つ目は、中小企業にとって、世界で唯一の無限責任制になっている株式
会社制度である
＜ドル決済＞
●1985年のプラザ合意が円高の始まりであるが、円高には必然性がある。
今が異常なのではない
●円高対策として、日本の企業は一貫してコスト削減により体質強化をして
乗り越えてきた
●円高対策として国の介入がいつも遡上に登るが、今の金融取引は総額
3-10京円／日にもなるので仮に思い切って100兆円レベルの介入をしたと
しても誤差に過ぎない。介入に期待すること自体が間違っている。完全な
市場至上主義である
●日本の他国にない強みであった高い貯蓄率は、郵政民営化で急激に縮小
している。その意味では日本国の経済的ファンダメンタルへの信頼度が
揺らぎ始めている
●｢円高対策の有効策は今や何もないのではないか？｣とも言われるが、
実は、他国と同様に米国相手以外は円決済を本気で浸透させるのが真の
対策である
＜無限責任制＞
●日本の中小企業は個人が連帯保証人にさせられるので結果として個人に
無限責任が課せられることになっている。1度失敗すると全財産を失うので
再起不能になる。このことが、ただでも低い成功率3/1000と言われ
ベンチャー企業が日本で育たない元凶になっている。
●ディズニーランドを起した人は3回の失敗の挙句に成功を手にすることが
出来たのだが、それは失敗すると再起不能になる日本でなく何回でも
再チャレンジができる米国だったからこそ出来たことである
●中小企業に関わる日本独特のこの構造を世界標準の有限責任制に変える
ためには担保保証制度を廃止する必要がある
＜これからの企業＞
●企業が生き残れる条件は、強いことや賢いことではなく、変化に機敏に
対応できることである
●その変化を指すキーワードは1992年にクリントンが大統領以前に提示して
いた２つ、エコ＆ＩＴ、である。エコとはエコによる新ビジネスのこと、
ＩＴとは世界のフラット化とグローバル競争激化をビジネスに取り込むこと
である
●これからの成功できる企業とは、製品品質が高い企業のことではなく、
社会から見て｢なくてはならない企業｣のことである。例示すれば、みんな
から喜ばれるおかげ横丁を作った赤福、阪神淡路大震災の翌日に来客も期待
できないのに復興オープンして被災者を勇気付けたジュンク堂など。
●｢みんなから愛される企業｣であることが求められている。社会に
尽くしたいと願う社員の質が問われ、それを支えるのは社長の経営理念で
ある
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さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【戦略作成のための質問集（２）】についてお示ししました。
３７個の質問でしたが、１つずつ意志を固めることが出来ましたか？
さて、今回は、【戦略作成のための質問集（３）】です。
今までと同様に、下記の質問１つずつについて、
Ａ）●●だから戦略としてＹＥＳを選択する
Ｂ）●●だから戦略としてＹＥＳともＮＯとも決めかねる。●●を判断基準
にして都度戦略として好ましい方を選択する
Ｃ）●●だから戦略としてＮＯを選択する
と言う調子で手順に沿って決めて行くとやりやすいかと思います。
では、取り掛かりましょう。
６６）購買能力を高めるために教育をしていますか？
（それとも各自の努力に任せていますか？）
６７）教育のゴールをイメージしていますか？
（それともゴールは状況次第にしていますか？）
６８）教育するべきタイミングを設定していますか？
（それとも臨機応変ですか？）
６９）教育する場所を色々なところに設定していますか？
（それとも重点的な場所を決めていますか？）
７０）社外での教育を設定していますか？
（それとも社内に限定していますか？）
７１）誰が教育するかを設定していますか？
（それともそれぞれ適した人にとしていますか？）
７２）何を教育するかを設定していますか？
（それとも時事的に考慮していますか？）
７２）購買能力全般を広く浅く教育していますか？
（それとも特定の一流能力を求めていますか？）
７３）教育の原則的なやり方を決めていますか？
（それとも多彩な仕掛けをしていますか？）
７４）教育の頻度をほぼ決めていますか？
（それとも必要時としていますか？）
７５）十分な費用を教育に投資していますか？
（それとも緊縮型にしていますか？）
７６）教育効果を検証していますか？
（それとも検証は各自にさせていますか？）
７７）教育効果が果果しくない時に講じる対策を決めていますか？
（それとも対策は個人にさせていますか？）
（下へ続く）
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（この下続き）
７８）ところで、さん自身が購買の学習をしていますか？
（それとも専ら部下にさせていますか？）
７９）教育の真の狙いは最低限の多能化ですか？
（それともずば抜けたスーパースター作りですか？）
８０）成功しなければ意味がないと言うマインドの人材が欲しいですか？
（それとも知ることに意味があると言う人材を希望されますか？）
８１）何としても変えなければと言うマインドの人材が欲しいですか？
（それともできるところを変えると言う人材を希望されますか？）
８２）人並み以上でなければと言うマインドの人材が欲しいですか？
（それとも人並みの人材を希望されますか？）
８３）戦略に長けた人材が欲しいですか？
（それとも戦術の上手な人材を希望されますか？）
８４）１０年先を睨んで仕事をする人材が欲しいですか？
（それとも速効で成果を出せる人材を希望されますか？）
８５）そこそこのコストダウンを達成できる人材が欲しいですか？
（それとも画期的なコストダウンに挑戦する人材を希望されますか？）
８６）強引ながらも引張る人材が欲しいですか？
（それとも協調を重視する人材を希望されますか？）
８７）リスク対策が打てる人材が欲しいですか？
（それともリスクテイキングする人材を希望されますか？）
８８）いばらの道に出くわしたらそれを喜べますか？
（それとも整地された石畳の道を選びますか？）
今後もこの調子で質問数はどんどん増えますのでエクセルシートのご利用
をお奨めします。
今回は教育とマインドに焦点を当てた質問でした。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その９）】です。
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◆あと書き
日本ではお金の話と言うのは表立ってするものではないと言う文化が
根強いので実はまともに勉強していない方も多いのではないでしょうか？
実は私もこの年になるまで空っきしソウなんです。
そこで、市野瀬かつみ先生から『笑って学べる：お金と税のおもろい話：
～爆笑！笑う角には金が来る！～』と言う話を聞き込んだので、少しだけ
ご紹介させていただきます。さんのご参考にでもなれば
幸いです。
●人生、｢自分は知っている｣と思ったら大きな間違いの始まり。
●生活にはお金を含めて守りが必要。
●豊かさの根本にあるのは、健康。
●健康を支えているのは、病院・医者・食事・健康保険・運動・生きがい。
●健康を守るにはやはりお金が必要で、だから景気がどうしても優先事項。
●お金は３つ（①残す金②備える金③使う金）に分けながら持つのがコツ。
●残す金は安全第一主義で。
●備える金は増やす事を期待して。
●使う金は、実は、財産－①－②と言う残ったお金で。
●残す金の内訳は、外へ払う金（葬式代、相続税、ローン、寄付など）と
家族に払う金（妻へ、子供へ、その他家族へなど）。
●備える金の内訳は、入院費、介護費、リフォーム、車、教育費、被災費。
●お金はいつ使うかが重要なので、それぞれ相応しい金融商品で蓄える。
因みに、葬式代は即金なので注意！
映画タイタニックでの極限的な場面のジョークがありましたね。
船長：『沈没しそうだ！まずは女子供をボートに乗せなければ！』
船員：『でも男達も助かりたいとボートに乗りたがっていますが！？あの
アメリカ人はどうします？』
船長：『最後に乗ることになるあなたがヒーローです！』
船員：『あのイギリス人はどうします？』
船長：『君はイギリス紳士なんだからと説き伏せろ！』
船員：『ではあのドイツ人は？』
船長：『これはルールだから守ってくれと言っておけ！』
船員：『ではあの日本人は？』
船長：『みんなそうしてるんだからあなたもそうしなさいと言っておけば
大丈夫だ』
日本人は自己責任を取りたがらない！うーん、実に上手く捉えています。
噴出してしまいますよね！
結局、投資が下手な国民なんでしょうかね？
結局、戦略ベタなのも実はここから来ているのでは？
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化学原料コストダウン研究所 山本恒雄 aipyamamt2007@ip-labo.jp
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◆今日のテーマは、｢購買戦略（その７：戦略作成のための質問集（２））｣
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このメルマガは、化学原料の購買力を飛躍的に高めたいと日夜悩んで
おられる方のためにお役立ち情報をご提供することを目的に配信させて
いただいております。
又、都度のイベント情報などもご案内させていただきます。
このメルマガからヒントや気づきを得ていただき、あなたの強力な
リーダーシップで会社を動かし、具体的な実践を通じて会社の購買力を強化
していただければ幸いです。
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さん、こんにちわ、山本です。
前回は、今後どんどん行なう質問についてどのように扱って行けば
良いのかと言う前提をお話した上で、いよいよ【戦略作成のための質問集
（１）】についてお示ししました。全部で２８個の質問でしたが、１つずつ
確信を持ってさんの意志を固めることが出来ましたで
しょうか？時間を掛けてジックリ取組んでいただきたいと思います。
さて、今回は、【戦略作成のための質問集（２）】です。
前回と同様に、下記の質問１つずつについて、
Ａ）●●だから戦略としてＹＥＳを選択する
Ｂ）●●だから戦略としてＹＥＳともＮＯとも決めかねる。●●を判断基準
にして都度戦略として好ましい方を選択する
Ｃ）●●だから戦略としてＮＯを選択する
と言う調子で手順に沿って決めて行くとやりやすいかと思います。
では、参りましょう。
２９）購買組織の核となる部分を日本に設置していますか？
（それとも海外ですか？）
３０）購買組織の中心を本社に設置していますか？
（それとも工場にありますか？）
３１）購買の最高責任者は役員クラスでしょうか？
（それとも部長以下でしょうか？）
３２）部員への購買権の委譲を行なっていますか？
（それとも全て最高責任者の権限になっていますか？）
３３）メーカーとの直取引を商流として決めていますか？
（それとも商社・代理店を専ら介していますか？）
３４）購買組織の中に輸入の体制がありますか？
（それとも輸入は他部門や社外に依存していますか？）
３５）組織内や社内に商社の体制がありますか？
（それとも社外に頼っていますか？）
３６）購買の業務をアウトソーシングしていますか？
（それとも全て自前主義でしょうか？）
３７）購買組織の中にサンプル評価の実施部隊を設けていますか？
（それとも他部門の担当でしょうか？）
３８）事業部に対して購買マターでリーダーシップを発揮していますか？
（それとも事業部の意向に従っていますか？）
３９）製造／技術に対して購買マターでリーダーシップを発揮して
いますか？
（それとも製造／技術の意向に従っていますか？）
４０）情報システムに対して購買マターでリーダーシップを発揮して
いますか？
（それとも情報システムの意向に従っていますか？）
４１）経理に対して購買マターでリーダーシップを発揮していますか？
（それとも経理の意向に従っていますか？）
４２）研究開発に対して購買マターでリーダーシップを発揮していますか？
（それとも研究開発の意向に従っていますか？）
４３）法務／知財に対して購買マターでリーダーシップを発揮して
いますか？
（それとも法務／知財の意向に従っていますか？）
（下へ続く）
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いただけます。
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（この下続き）
４４）購買に必要な能力をリストアップしていますか？
（それとも人事が設定しているものを専ら代用していますか？）
４５）必要な能力を、社員共通能力と購買に特有な能力に分類して
いますか？
（それとも特に区別していないですか？）
４６）購買に特有な能力は、本気で専念すれば１年間で達成できる大きさに
細分化していますか？
（それとも時間を意識せず大きな能力単位にしていますか？）
４７）購買能力の強化は組織全体として相互補完する多様性を指向して
いますか？（それとも誰もが必要な共通的能力を求めていますか？）
４８）求める購買能力の強化項目は役割別／機能別に設定していますか？
（それとも均一のコンピテンシーを追求していますか？）
４９）購買能力の補強を年度目標として部下に求めていますか？
（それとも各自の意欲に任せていますか？）
５０）購買能力の年度達成状況を業務目標と同等に評価していますか？
（それとも業績優先で評価していますか？）
５１）多様な職種経験者で構成していますか？
（それとも特に拘る必要がある職種がありますか？）
５２）文系と技術系との混成組織になっていますか？
（それとも同質系を求めていますか？）
５３）営業経験者を編入させていますか？
（それともそれは返って不味いとお考えでしょうか？）
５４）化学系の研究・技術経験者を編入させていますか？
（それともそれは返って不味いとお考えでしょうか？）
５５）管理業務経験者を編入させていますか？
（それともそれは返って不味いとお考えでしょうか？）
５６）新入社員や社員としての経験の浅い若年層を編入させていますか？
（それともそれは返って不味いとお考えでしょうか？）
５７）ビジネス英語に堪能な人を編入させていますか？
（それともそれは返って不味いとお考えでしょうか？）
５８）多様な気質で編成された組織にしたいですか？
（それとも均質な気質で固めたいですか？）
５９）楽観派・外向的な人を求めていますか？
（それとも慎重派・内向的な人を求めていますか？）
６０）行動派の人を求めていますか？
（それとも感性派・知性派の人を求めていますか？）
６１）感性派の人を求めていますか？
（それとも行動派・知性派の人を求めていますか？）
６２）知性派の人を求めていますか？
（それとも行動派・感性派の人を求めていますか？）
６３）攻めに強い人を求めていますか？
（それとも守りに強い人を求めていますか？）
６４）購買業務の継続年数は積み上げることが重要とお考えでしょうか？
（それともどんどん出入を頻繁にして新陳代謝したいとお考えですか？）
６５）購買組織内での役割のローテーションをしていますか？
（それともそのことには余り意味はないと思われますか？）
今後もこの調子で質問数はどんどん増えますのでエクセルシートのご利用
をお奨めします。
今回は購買の組織作り、購買能力、人材構成、気質の選択などに焦点を
合わせた質問でした。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その９）】です。
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◆あと書き
まだまだ続く残暑に相応しい涼しい話題です。
日本で最も低い山（天保山）にある海遊館の舞台裏を覗く機会に恵まれ
ました。見えないものを見ると言うのは不思議なワクワク感をそそられる
ものです。以下、いくつかトピックスをご紹介します。
●海遊館のコンセプトは、『地球を１つの生命体として捉える』こと。
とかく人間中心に考えてしまうことへの警鐘でもあるのでしょう。人間は、
実は生かされているのだと。
●５８０種、３００００点と、＋入館者、が一堂に会している場である。
●日本から出発して、環太平洋のレッドリング（火山の環）に沿って時計
回りに展示されている。このことに気付くだけで楽しくなるものです。
●生命は実に微妙なバランスの中で辛うじて保たれるものなので、生命維持
装置の停止は致命的。東日本大震災のようなインフラのクラッシュがあると
一発でアウトです。
●当館自慢の太平洋槽の水量は、実に５４００トンと言う巨大さです。
●海水の確保も大変なもので、地場調達ではなく、海水運搬船で延々と
和歌山沖から３５０ｔ／回、１１回／月の頻度で運んでいる。
●海水の浄化も厄介で、濾材は砂、７２基の装置で、小粒から大粒に流す
通常とは違う逆相式で、海水による腐食防止のためＦＲＰ製ポンプで送液
している。勿論、コンピュータ制御の遠隔操作になっており、化学工場の
ようなものでした。
●水質検査で海水は常時監視されており、オゾン殺菌法を採用している。
●海水の酸素濃度低下対策として酸素ガスを使っている。
●食事は動物園と同様にハードな作業で、動物とまでは行かないまでも、
大変な量の餌作りでテンテコ舞いになる。
●甚平鮫のような巨体はホイストクレーンなしには搬出入もままならない。
●海遊館の電気と温度調節、冷水作りも全てガスエンジンでやっている。
水族館は見て楽しむところですが、水槽を上から鳥瞰すると言う初体験も
なかなかのものでしたし、裏方で働いている多くの方々の苦労も知ることが
できました。ありがたいことです。
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デビューコース：｢開発購買の協働実現｣とは、通常行なっているような後追いでのコストダウンをしなくても済むように、新しく購買することになる原料を初めから最適化した状態で購買すると言うものです。
又、原料事情が悪い特殊な原料を設計に組み込んでしまわないように、市場性の高い類似原料を極力活用するように研究開発を誘導することも含まれています。
以下で概略をご説明いたしますので、ご興味のある方は続けてお読みください。
コストダウンすることの本質的問題は何か？
コストダウンは購買の最大任務と言うことで日夜頭から離れることのない日々をお過ごしのことと存じます。
などなど、コストダウンには悩みは尽きませんね。
しかし、身を当事者意識から少し離れたところにおいて眺めて見ると、コストダウンとは一体何なのかを冷静に受け止めることができます。
それは、
コストダウンと言うのは所詮は後追いの価格是正に過ぎないと言うことです。
通常のコストダウン活動と言うのは、簡単に言ってしまえば、
購買量が著しく増加したタイミング（生産活動が本格化して多忙を極めるようになった頃）になってようやく、｢このまま昔からの価格では放っておけない｣と認識してから行動が開始されるもの
が殆どだと言うことです。
しかし、このことは、
を示しているわけです。
今コストダウンができると言うのは、過去に上手な購買ができていなかった結果に過ぎないと言うことになるのではないでしょうか？
要するに、コストダウンの面から考えると、上記の3.がそもそもの問題なのです。
だからこそ、開発購買の必要性がクローズアップされるのです。
原料を購買し始める段階のところで、総合的な検討によりベストの価格を追求してしまうことがコストダウンよりも遥かに重要だと言うことです。
当初から経済性を追求しているのですから新製品の黒字化を早めることができます。通常であれば長い年数赤字で苦しむ状態を早期に脱出できるのですからその新製品の撤退リスクが低められ、結果として新製品による社会貢献の可能性が高められると言うことになります。
他にもある、開発購買のケース
単価の話に留まらない次のケースなども開発購買の典型例です。
何となく強い必然性もない中で取引先が決まったことがネックになる場合が案外と多きものです。
一旦取引先が決まってしまうと何かと後になって見直す機会は大幅に少ないと言うことです。
それを見直すと言うことは大変な労力が掛かることが多いものです。
スペックでは表現できないような微妙な差異はあって、思ったようには変更できないなどと言う現実に直面するからです。
更に、別のケースもあります。
既にお気づきかと思いますが、特に、原料の変更を厳しく禁止されているある種の業界では、もっと致命的で、一旦選んでしまった取引先を変更することは現実的には不可能と言うことにもなってしまうのです。それはメーカーもグレードも全て固定され、少しの変更も許されない世界です。
そうなってしまうともうそのメーカーからそのグレードを買うしか方法はないのです。
そうなると、当然のことですが、
言い値で買うしかないのです。
どんなに値上げが不合理だと言ってみたところで、買う道しか残されていないのです。
ですから、今更ながらですが、開発購買の重大性がご理解いただけたことと思います。
しかし、現実にはコストダウンなら社内のみんなが喜ぶのですが、開発購買には誰も全く目もくれないと言う悲しい状況が殆どなのではないでしょうか？
開発購買が進まない原因は、一体何なのか？
色々なコストダウン活動よりも開発購買は遥かに難しいからです。（もっとも、それよりもやさしいコストダウンが一杯残っているから手が回らないとも言えるかもしれませんが。）
しかし、それよりも、多分、
研究開発部門から頼りにされるだけのプロとしての購買能力をなかなか整備しにくいからではないでしょうか？
と言った調子で、研究開発部門を唸らせるだけの購買としての専門性があれば彼らはきっと真剣に耳を傾けるように変わるくれるのではないでしょうか？
一方、特に自動車業界や電気業界などでのコストダウン手法として、開発購買と言うのが声高に叫ばれ、専属組織まで設置して全力を挙げていることをご存知だと思います。
その考え方は、主として単価を問題にしたコストダウンよりも遥かに大きな効果が見込めるのは設計段階での資材・部品調達の最適化であるとの認識に立っています。
設計段階を上手くやることによるコストダウンの方が重要だと言うのです。
これを化学業界に当てはめて見ると、次のようになるのではないでしょうか？
一旦、原料物質を決めてしまったらその後のコストダウンは色々努力したとしてもたかが知れていると言う捉え方になります。
研究開発段階で必要とする原料物質をどれにするかは種々のコストダウンよりも遥かに効果が大きいのではないかと言うことです。又、安価に原料を購買しやすいようにプロセス・設備設計を考えることも該当します。
例示してみると次のようなケースが考えられるのではないでしょうか？
このような観点で研究開発部門と購買部門がお互いの専門性をぶつけ合いながら上手な設計に繋げることが必要になってきていると言うことです。
どうしたら開発購買ができるようになるのか？
それは、やはり、購買の専門性を高めることです。
具体的に言うと、
などの機能が求められているのです。
この３つは購買の専門性の基本要素です。
では、１つずつ説明いたしましょう。
先ず、ライトコース：｢輸入価格の情報｣でお客様が知ることが出来る情報は、下記のようになります。
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サーチコース：｢メーカーリストの情報｣とは、世界中のメーカーを網羅した情報のことで、目的（コストダウン・構造改革・開発購買など）としている対象原料を世界中から徹底的に探し当てることにより最適化を実現させるための武器としてご活用いただけます。
少し、下記で説明させていただきます。ご興味のある方は続けてお読みください。
いきなりの話で恐縮ですが、今の取引先には必然性がありますか？
例えば、20年前から購買し続けているその原料、その取引先はベストな相手でしょうか？
確かに、その当時には好ましい取引先であったかも知れません。
しかし、これだけの時が経過し、どんどんグローバル化してしまった購買環境の下でも果たしてベストな状態なのでしょうか？
メーカーの数も変化して来たことでしょう。従来であれば日本国内のメーカーであれば安心と言うこともあったでしょうが、今でも相応しいメーカーと言えるでしょうか？
又、当時は商社や代理店を経由する取引が常識であったかも知れませんが、今でもそれらは費用対効果が確かと言えるだけの機能を果たしてくれているでしょうか？
ところで、取引が始まる経緯というのはどのようになっているでしょうか？
実は、私は数十年間研究開発に携わっていたのでこの辺りの事情がよく分かるのです。
一体、どうやって新しい原料の取引が始まるのか？
その殆どのパターンは次のようになっているのではありませんか？
これらには共通点があることにお気づきでしょうか？
それは、何とかして原料を手配すればそれで済んでしまうと言うことです。
そこには最適化の概念はなく、経済性の追求の原理も働いていないと言うことです。
要するに、原料を確保できればそれでよいのです。ちょちょっとやればそれで一件落着と言うわけです。
では、一体そのやり方の何が問題なのでしょうか？
それは、このようなパターンで決まってしまった取引先を後日見直す機会は大幅に少ないと言うことです。
又、それを見直すと言うことは大変な労力が掛かることが多いものです。
更に、スペックでは表現できないような微妙な差異はあって、自由には変更できないなどと言う現実に直面するからです。
既にお気づきかと思いますが、特に、原料の変更を厳しく禁止されているある種の業界では、もっと致命的で、一旦選んでしまった取引先を変更することは現実的には不可能と言うことにもなってしまうのです。
しかし、一方、現実の購買の世界では、経済性の追求は万国共通の最大の任務となっています。
従って、本来、原理的に言って、最も経済性を追求できやすいようにするためには購買する側の独自の意思で取引先を自由自在に選択する権利を確保することがキーポイントなのです。
しかし、上記のような経緯でできてしまった取引先は購買に取って最も大きな足かせになってしまっているのです。
どうしてそのような経緯を辿ることになってしまうのでしょうか？
ズバリ、その原因は、情報不足です。
｢どこから買うことが出来るのか？｣を知ることが簡単ではないからです。
世界中のメーカーは一体どうなっているのか？
この情報がないから、上述したような便宜上の手段に頼ってしまうのです。
世界を視野に入れて、安価な原料をトコトン追求することが求められるのが当たり前のこととなっています。
販売価格は、
などで殆どが決まってしまいます。
従って、価格追求の鍵を握っているのは、
などと言うことになってきます。
結局、
ベストなメーカーと直取引することを指向して、世界中のメーカーリストをフルに活用する。
これが、最適解なのです。
タイトル：｢メーカーリストの情報｣とはどんな内容なのか？
それは網羅性の高い世界中の候補メーカーの各種情報を示すものです。単に候補メーカーの社名を示しただけのものではありません。メーカーの原料事情や類似化合物の生産の有無、いざと言うための連絡手段までを含めた情報となっております。
下記のような情報類です。
では、順を追って少し解説しましょう。
以上で、サーチコース：｢メーカーリストの情報｣の概説は終了です。
最後に、このコースをご利用になる場合のフローを下記に示します。見えにくい方は下記のリンクをクリックして拡大図をご覧下さい。
料金については、商品概要のページでご確認ください。
ここまでお読みいただきありがとうございました。
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◆今日のテーマは、｢購買戦略（その７：戦略作成のための質問集（１））｣
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<aki_name_kanji>さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【どうやって戦略を作るか？】について概説しました。
実際に考えて行くための手掛かりとして３つのやり方があることを紹介
しました。
さて、今回は、【戦略作成のための質問集（１）】です。
これから連載して行く内容は、書かれている内容の１つ１つに対して
個々に答えて行くことで戦略を積み上げて行くためのものです。
即ち、膨大な戦略要素の１つずつについて、
Ａ）●●だから戦略としてＹＥＳを選択する
Ｂ）●●だから戦略としてＹＥＳともＮＯとも決めかねる。●●を判断
基準にして都度戦略として好ましい方を選択する
Ｃ）●●だから戦略としてＮＯを選択する
のどれかを決めて行けば良いのです。
尚、●●部分は<aki_name_kanji>さんの会社と組織の特性を踏まえ
ながらも『将来を睨んでジックリと考えていただくことが肝要』です。
では、参りましょうか？
１）購買のための専属組織を設けていますか？
（それとも他業務と兼務？）
２）全社的な購買の一元管理をしていますか？
（それとも個別に分散？）
３）国内生産向け購買と海外工場向け購買を統合していますか？
（それとも分割？）
４）ソーシングと受発注業務を分業していますか？
（それとも兼業？）
５）購買組織内でラインと管理スタッフを分業していますか？
（それとも兼業？）
６）市況の主原料と非市況の副原料を分業していますか？
（それとも兼業？）
７）購買業務を自社だけで実行していますか？
（それとも一部アウトソーシング？）
（下へ続く）
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いただけます。
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（この下続き）
８）購買するものには設備を含んでいますか？
（それともそれは他部門？）
９）購買するものには原料・資材だけですか？
１０）購買するものにはＩＴ関係を含んでいますか？
（それともそれは他部門？）
１１）購買するものには間接材・事務用品・ノベルティなどを含んで
いますか？（それともそれは他部門？）
１２）購買戦略の立案が購買の役割として求められていますか？
（それともそれは他部門？）
１３）発注は購買が行なうことになっていますか？
（それともそれは他部門？）
１４）事業部横断的な購買の全体最適化をする役割を担っていますか？
（それともそれは他部門？）
１５）購買の最優先すべき役割は安定品質確保ですか？
１６）購買の最優先すべき役割はコストダウンですか？
１７）購買の最優先すべき役割は安定供給の確保ですか？
１８）購買の最優先すべき役割は取引先の管理ですか？
１９）開発購買は購買の役割になっていますか？
（それともそれは他部門？）
２０）購買組織の人数は平均的水準ですか？
（それとも重装備？省人？）
２１）購買への越権行為は禁止されていますか？
（それとも横槍可能？）
２２）購買が他部門に対してリーダーシップを握っていますか？
（それともそれは他部門？）
２３）取引先選定権は購買にありますか？
（それともそれは他部門？）
２４）価格交渉権は購買だけが行使していますか？
（それともそれは他部門でも実施？）
２５）互恵購買と言う構造で購買が制約を受けていますか？
２６）購買仕様書決定権は購買が持っていますか？
（それともそれは他部門？）
２７）スペック決定権は購買が持っていますか？
（それともそれは他部門？）
２８）品質保証の役割は購買が持っていますか？
（それともそれは他部門？）
今後もこのような沢山の質問になりますので、エクセルシートで検討して
いただく事をお奨めします。
今回は購買組織の構造・役割・責任権限などに焦点を合わせた質問
でした。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その８）】です。
■━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━━■
■化学原料のコストダウン手法は１９種しかなかった！
●あなたは、思いつきでコストダウンを計画していませんか？
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◆あと書き
ある電機メーカーの工場見学に行って来ました。
東日本大震災による福島第２原発の痛々しい残骸と放射能に伴う甚大な
被害の深刻さを今更ながら思い知らされています。
原発の安全神話が吹っ飛んでしまい、日本中の停止中の原発の再起動の
見通しが立たないことで電力不安まで波及して来ています。
先ずは、何とか電力消費が最大化するこの夏が無事に乗り越えられるよう
一国民として祈るばかりです。
世界各国の原発への方針は様々ですが、一方では、地震・津波などの
天災に真に強い原発設計と安全性の高い運転と厳格なチェック体制が必要で
しょうし、他方では原発がなくてもどうにかなるエネルギー構造も指向
しなければならないのでないでしょうか？
その意味では、今回のチャンスはピッタリでした。
見学したのは、蓄電池の工場。
勿論、肝心の製造ラインや技術面はブラックボックスでしたが、蓄電池と
太陽電池が世の中にどのように役立つものかについて勉強になりました。
ハイブリッド自動車用池、電動自転車用、夜間電力用などもありますが、
何と言っても重要なのは太陽電池用など不安定型発電として使い物に
ならないとややもすると非難される新エネルギーの実用化を裏側で支える
エネルギー用蓄電池の必要性が高まっていると感じました。
又、太陽電池の仕様も多彩になり、両面型やスースルー型、多結晶型など
バリエーションも増えてきたなと実感しました。
エネルギーは人間の営みの全てを支える空気のような存在ですので、将来
振り返った時に、今回の原発事故が『そう言う大変な時もあったが、今と
なっては嘘のような話に感じられる』と懐かしくさえ思える時代が来て
欲しいものだと思います。
とは言え、多大な影響で苦しんでおられる、特に福島県周辺の方々に
一時も早い日常性が戻ることを願って已みません。
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◆今日のテーマは、｢購買戦略（その６：どうやって戦略を作るか？）｣
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<aki_name_kanji>さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【戦略を持たない購買戦略】について概説しました。
この選択をすることももちろん原理的に可能であり、確かにその方が
無難に任期をこなせると言う面があることを示しました。
しかし、<aki_name_kanji>さんには、そのような寂しいことにはなって
欲しくないとも申し上げました。
さて、今回は、【どうやって戦略を作るか？】を考えて見ましょう。
過去、５回に亙って購買戦略について導入させていただきました。
１）戦略とは？
２）何故、戦略を戦術と厳密に線引きしなければならないのか？
３）あるべき購買の姿から現状を見つめ直す
４）戦略の基本部分
５）戦略を持たない購買戦略
と言うことで、<aki_name_kanji>さんは｢結構購買戦略と言うのは中々
難しいものだな｣と思われたかも知れませんね。
しかし、金縛りになってしまっていては一歩も踏み出せません。
じゃあ、一体どうすればいいのでしょうか？
（下へ続く）
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（この下続き）
では、購買戦略をどうやって考えて行ったらよいのかを考えることにしま
しょう。
私は、３つのやり方があるのではないかと思っています。
先ず、１つ目は、『あるべき購買の姿から考える』ではないでしょうか？
いつもの常套手段ですね。
あるべき購買の姿から逆算して、現状にどんな課題があるかを冷静に探し
出すやり方になります。
２つ目は、『現状の暗黙になっている前提を意識的に否定して見る』こと
です。
前提条件を全て書き出して、１つずつ否定してできる条件を吟味してみる
ことになります。
３つ目は、『今後このメルマガでご提供するヒントを利用してどうするか
を考える』です。
ただ、１つ目の方法では、肝心のあるべき購買の姿が的確に作れないと
前に進めません。従って、ここに難点があるのではないでしょうか？
２つ目では、全て書き出すと言うところが面倒くさいし、見えない部分を
漏れなく引っ張り出せたかが心配になるかも知れません。
と言うことで、<aki_name_kanji>さんがどのようなやり方をされるか全く
自由なのですが、もしよろしければ３つ目を利用される事をお奨めします。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その７）】です。
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◆あと書き
昨今の金融経済状況に関して入手した情報の一部をご紹介しましょう。
横浜国立大学経済学部・名古屋工業大学客員教授である東田雅昭先生
からのものです。
<aki_name_kanji>さんのご参考になる部分があれば幸いです。
１）東日本大震災
●被害総額は絶大で、１６－２５兆円と予測される。
●大震災で鉱工業生産は１５．３％ダウンし、秋にレベルは戻る見通し。
●東北３県が震災前の経済状況に戻る時期はまだまだ予測できない。
●今回の大震災は電子部品関係では影響は軽微であったのに対して、自動車
関係は操業停止するほど深刻であった。
●裾野の広い自動車産業の売上高１兆円減は、全産業の売上高３．１兆円減
に繋がっている。
●制御マイコンのメーカーであるルネサスエレクトロニクスの生産復旧が
急速回復の鍵を握っている。
●電力面の制約は東日本に限らず今後は甘くないと予測され、本年度ＧＤＰ
成長率は良くても０．６％程度になりそう。但し、来年度は２．９％程度に
戻せる見込み。とは言っても東北３県の壊滅状態は復旧しないで残ったまま
での話。
２）欧州の危険信号
●最大の問題はギリシャの財政破綻で、ＥＵＲ資金注入しているが国債は
叩き売り状態であり来年が見通せない程で、国債市場に復帰するのは困難。
●第２はアイルランドの金融システムの問題。
●第３はポルトガルの成長力不足の問題。
●ドイツ・フィンランドなどでは、周辺国への支援はもうこれ以上はいや
との空気が流れている。
３）中東情勢と原理市場
●中東国の政情不安で完全に不透明感。
●原油はＷＴＩで９５－１００ドル／バレルと小康状態だがどちらに
向かおうとしているのか？
●一旦、原油は迷いと弱含みとで軟化局面になるのかも？
●長期的トレンドとしての原油は強い投機心理で高騰の流れは不変だろう。
４）米国経済への懸念材料
●住宅市場は米国経済との連動性が強い指標だが、住宅ローンの動向は相
変わらず危険で、住宅価格指数は２番底に向かいそうな気配。
●小売売上高は最近もみあい状態で、米国経済は決して好調ではなく、
ＧＤＰ成長率も下方修正した状況などで、明るくはない。
●ドル実質実効為替レートから見るとドルは下がり過ぎであり、ドルを買う
国は多いのでそろそろドル売りは終わってドル高に向かう可能性がある。
５）中国経済がベタ止まり状態の意味は？
●インフレ→金利上昇→投資軟化の懸念→ＧＤＰ減の予感→リーマン
ショック並みのインパクトが来る？と言う循環が懸念。
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<aki_name_kanji>さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【戦略の基本部分】について概説しました。
強者と弱者の戦略を間違って選択しないこと、横並びは戦略ではない、
戦略は無限の組合せの中から決めるもの、成功する戦略と失敗する戦略、と
言う風に見て行き、成功しなければ戦略とは言えないと結びました。
<aki_name_kanji>さんは、どのようにお感じになられましたでしょうか？
さて、今回は、【戦略を持たない購買戦略】について考えて見ましょう。
今まで、戦略は持つべきものとの前提で話を展開してきました。
ところが、意表をついて、【●●しないのが俺の●●だ！】と言うのに
出くわしたことがありませんでしょうか？
そこで、『戦略を持たない購買戦略』を考えてみる必要があると思った
次第です。
戦略を持たない購買戦略、と言うのも論理的に考えられるわけです。
では、戦略を持たない購買戦略、とは一体何を意味しているのでしょう？
戦略を持たないメリットとデメリットをリストアップしてみましょう。
（メリット）
１）購買戦略そのものをうんうん言いながら悩んで作る必要がない
２）購買戦略に掛ける時間を省略できる
３）購買戦略から必要となる新たな購買戦術を実行しなくて済む
４）やり慣れた部下の仕事振りを掻き回すことが少ないので反感を買わない
５）購買戦略に伴い発生する新たな社内調整をしなくて済む
６）新たな購買戦略によるリスクを回避することができる
などなど
（デメリット）
Ａ）購買戦略作りで苦労しなければならない
Ｂ）結構な時間を購買戦略に当てる必要がある
Ｃ）新たな購買戦術を部下が取り込まない
Ｄ）実務を担当する部下からの抵抗を受ける
Ｅ）余計な社内調整が増える
Ｆ）新たな購買戦略を作ることでリスク増大の危険性がある
これは一体どうなっているのでしょうか？
（下へ続く）
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（この下続き）
これは一体どうなっているのでしょうか？
要するに、
戦略を持たない購買戦略、とは、
現状の購買構造を是認することであり、現状を大きく変えるエネルギーを
削ぐものであると言う関係になっていますね。
現状の購買構造を何とか変えたいと思う熱意が購買戦略の源泉であると
言えるのではないでしょうか？
期間限定された任務である購買責任者の立場と購買業務を粛々と全うする
と言うスタンスであれば、購買戦略は必要がない！
となってしまうのではないでしょうか？
どうやらこの辺りに、日本の購買には戦略がなく戦術ばかりに頼っている
と言う批判の元があるような気がしてなりませんが、そう思うのは私だけ
でしょうか？
しかし、これでは折角購買責任者を勤めた足跡は残らず余りに寂しいこと
ではないでしょうか？
<aki_name_kanji>さんには絶対そうなって欲しくないと願っております。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その６）】です。
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◆あと書き
近畿化学協会で『技術・戦略・政策の融合による産業プロデュース』と
題する昨今の時代背景にピッタリの講演（株式会社ドリームインキュベータ
執行役員：岩本隆氏）があり、そこにいくつかのヒントを感じました。
ご参考までにお伝えしてみたいと思います。
●今の日本は、特に産業構造の転換が求められている
●過去２０年間、経済産業省は産業政策を打ち出してこなかった
●今の日本に求められていることは、
＊事業を越えて産業を作り出すこと
＊産業の出口までを練ったロードマップを作ること
＊分野横断的なイノベーションを起すこと
＊技術革新だけでなくビジネスモデルも考慮したブレークスルーをすること
●｢産業構造ビジョン｣に於ける戦略５分野に注目せよ！
●世界で勝てる技術に専念しなければならない
●日本の失敗パターンには原因がある
＊世界を圧倒するような主要なプレイヤーがいない
＊標準化が後手になってしまう
＊国との連携が機能していない
●デュポンの戦略に学ぶべきではないか？
＊１００年先のビジョン
＊総合科学とリスクテーキングの基本方針に基づく大変革
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さん、こんにちわ、山本です。
この度の東日本大震災で亡くなられた方々のご冥福をお祈りすると
共に、極寒の中で必死に苦難に耐え明日に向かって夢と希望を捜し求めて
来られた被災者の皆様に心からお見舞い申し上げます。
必ず明るい明日が来ることを信じております。
前回は、【あるべき購買の姿】について概説しました。これが購買戦略を
考える場合の出発点であると言うことでした。
さて、今回は、【戦略の基本部分】について考えて見ましょう。
さんは、強者の戦略と弱者の戦略と言うのを意識された
ことがおありでしょうか？
実は、意外とこの違いを心得て使われていることが少ないのではないで
しょうか？
強者の戦略と言うのは、ナンバーワン、オンリーワンの企業が取ると
上手く行く戦略のことです。
弱者の戦略とは、ナンバーツー以下の会社が取らないといけない戦略の
ことです。
即ち、強者の戦略は、その業界・分野で世界一の会社が使うもので、それ
以下の会社は弱者の戦略を考えないと成功しないと言う意味です。さしづめ
トヨタなら強者の戦略、ホンダなら弱者の戦略と言った具合でしょうか？
ところが得てして、世界一の会社が取っている戦略は正当でスマートで
格好よくて、世界的に著名な評論家などが主張している論理にマッチしたり
するので自分もそうしたいと思ってしまうのですが、それがそもそもの
過ちの始まりになるのだそうですから怖いものです。
さんの会社はどちらに該当しているでしょうか？
次に、横並び戦略の落とし穴です。日本ではこれは非常に多いのでは
ないでしょうか？
どこかの著名な学者さんや経営コンサルタントが主張する基本戦略を
みんな真似してしまうのです。どのクライアントにも殆ど同じような基本
戦略を使い回しているのかも知れませんが。。。。
経営戦略でよくある例は、『選択と集中』とか『本業回帰』とかエレクト
ロニクスとバイオに焦点』とか・・・・。
みんなそう言う方向性だから我が社もそれに乗っかってやろうとする。
違うことに自社の価値を見出そうとするのではなくて、周囲と同じような
戦略を取ることで安心してしまうのですよね。全員が成功することなど
そもそもあり得ないことなのに。。。
３つ目は、戦略は無限であると言うこと。
（下へ続く）
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（この下続き）
３つ目は、戦略は無限であると言うこと。
基本戦略は無限ではないかも知れませんが、具体的な戦略は無限の組合せ
があるのです。
戦略の構成要素毎に、①やる②やらない③やる場合とやらない場合を適宜
使い分ける、と言うように仮に３種類に分類できるとすれば、
戦略の数＝３＾（構成要素数） となるので、
構成要素をわずか１０個程度と乱暴に仮定したとしても、戦略の数は
５９０４９種類となりますよね。
ですから、戦略を考えると言うのは大変な仕事と言えます。
更に、実は、成功する戦略と失敗する戦略とがあります。
戦略と言うのは上記のような構成要素の無限な組合せですから、その中
に成功する戦略もあるでしょうが失敗する戦略もあることになるでしょう。
いや、むしろ、ごく限られた成功する戦略とやたら多くの失敗する戦略が
あると思った方が当たっているのかもしれません。
そして、最後は、
成功する戦略でなければ戦略とは言えないと言うこと。
●凄い戦略は現状を一変させるような急成長を成し遂げさせる。
●平凡な戦略は現状維持か現在の延長線上の小さな成長しか達成できず
戦略がないのと大差がない。
●鈍な戦略は会社を衰退させるか潰してしまう。
丁度、これは業界内企業群の中での勢力地図と何となく重なって見える
のは私だけでしょうか？
これと同じようなことが購買戦略についても言えるのではないかと思って
います。
Ａ）現状の購買力を飛躍的に高めることを成し遂げさせることができるか？
Ｂ）現状維持か現在の延長線上の小さな購買力強化程度になってしまうか？
Ｃ）購買力を衰退させたり潰してしまうのか？
と言うことで、
数回前からのテーマである購買の本丸である『購買戦略』について、
さんと一緒に考えさせていただく機会ができたことを
嬉しく思っております。やや毒舌気味になるかも知れませんがお付合い
いただけると幸いです。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その５）】です。
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◆あと書き
菩提寺から送られてきた書籍（『禅：シンプル生活のすすめ（曹洞宗
徳雄山建功寺住職：桝野俊明著）』）の中身が味わい深かったので、今回の
被災に立ち向かっておられる方々に届けばと念じてご紹介させていただき
ます。
このような時は何よりも心の支えが重要と実感したことがあるものです
から。
●一日として同じ日はない
●労力を省くのは、人生の楽しみを省くこと
●｢本来無一物｣・・・もともと何も持っていない
●今出来る事を一生懸命にやる
●起こっていないことで悩まない
●変わる事を恐れない
●可能性は、信じる心が生み出すもの
●過去より今に目を向ける
●幸せは直ぐ近くにある
●考えても仕方がないことは考えない
●もったいないという心を忘れない
●自分を信じる
●悩むより動く
●苦労は誰のためにするのか
●時を待つ
●平凡な一日こそ、感謝する
●前向きに受け止める
●不安な時ほど、自分を信じる
●自分の声に耳を傾ける
●一日、一日を大事に生きる
●命は自分だけのものではない
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さん、こんにちわ、山本です。
前回は、【何故、戦略を戦術と厳密に線引きしなければならないのか？】
について概説しました。
一言で言えば、『ボスであるさんにしかできない仕事』
に大半の精力を傾注して欲しいからでした。それが会社のためであり、
部下のためでもあるのです。
さて、今回は、【あるべき購買の姿】について考えることにします。
さん、ビジネスらしい仕事の仕組みと言うのはどう
なっていると思われますか？
ビジネス以外であれば許されるが、ビジネスでは殆どありえない仕組み
とは一体何でしょうか？
例えば、人生目標を見てみましょう。
さんの周辺で、明確な人生目標を綿密に立てて毎日
実行しようとしている人が何人おられますでしょうか？
おそらく、１００人に１人も思い当たる人はいないのではないで
しょうか？
因みに、人生目標にはおよそ７つ程度のカテゴリーがあり、各カテゴリー
中にはいくらでも自分の望む人生目標を設定することができます。
そのようなものをいつも頭に置いて行動している人を見たことが
ありますか？
それほどまでに希有になってしまう理由は、全てが自己責任であり、
他人や会社から全く強制されない領域だからです。自分自身の志次第、
生き様と言うことです。
では、趣味や遊びの世界ではいかがでしょうか？
５年先、１０年先、２０年先などを見据えて、いつまでにはどんな状況に
なろうなどと明確に目標を掲げて日夜努力している人は滅多にお目にかかれ
ないのではないでしょうか？
まあ、遊びですから当然のことかもしれませんがね。そんな事をやって
いたらストレスが溜まってどうしようもないかも知れませんが。
さて、ではビジネスではどう言う仕組みになっているのでしょうか？
（下へ続く）
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（この下続き）
どんな職業でも、どんな業界でも、どんな職種でもある時点でのあるべき
姿を先ず最初に作っているのではありませんか？
即ち、あるべき姿を設定してから現在を眺め、そのギャップから種々の
課題を見つけ出し、個々の課題を解決するための方法や道筋を時間を逆回転
しながら考え出して行きますね。
要するに、出発点は『あるべき姿』『こうありたい姿』をイメージする
ことから始まっているのです。
では、化学原料の購買の仕事の場合は、どうでしょうか？
そうですね。
先ずやることは、『あるべき購買の姿』を描くことになります。
これが決まるから、課題が発見できる訳です。
逆に言うと、『あるべき購買の姿』がなければ、正確に課題を捉える
ことはそもそも原理的にできないのです。課題は差の分析から始まるの
です。
ですから、『あるべき購買の姿』を描くことこそ、購買戦略の原点と言う
ことになります。
念のため触れておきますが、｢そんなものは必要ない！｣と言う方が結構
おられるかも知れません。
しかし、それはビジネスの基本的仕組みを自ら不要と言っているのと同義
です。
それは、戦略を持たないのが戦略だとか、結局は、戦略放棄の姿勢で
しょうね。
ボスの役割を自ら捨てていることに気付く必要があるのではないで
しょうか？
さて、さんはどのような『あるべき購買の姿』を設定
して購買組織を運営されていますでしょうか？
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その４）】です。
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◆あと書き
ある人から素晴らしい本を教えていただきました。
｢技術力で勝る日本が、なぜ事業で負けるのか？：画期的な新製品が惨敗
する理由｣（妹尾堅一郎著、ダイアモンド社）
確かにこの本は日本の経営に関わっている人に取って強烈な警鐘です。
あれほど次々に世界を変えるだけの新製品を出し続けてきた技術の日本。
助走期間では世界を完全に支配していたのに、気づいて見ると必ず最後尾
になってしまう。
そこには明確な戦略が隠されているのに、そのことに日本は気付いて
いない！
単に運が悪かった、巡り合わせが悪い、難しい経営環境に変わった、
などと泣き言を言っている日本の姿があるのだそうです。
欧米とＢＲＩＣＳのしたたかな共同戦線があることを見ようとしない
日本
なのだそうです。
どうやら、
昔の上手く行っていた時代の成功のための諸条件がスッカリ変わって
しまっているのに、いつまで経っても発明第一主義・ホームラン狙いなどの
過去の考え方にしがみついている
のが最大の問題なのだそうです。
是非、お読みください。本当に納得の書です。
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化学原料コストダウン研究所 山本恒雄 aipyamamt2007@ip-labo.jp
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強化していただければ幸いです。
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さん、山本です。
明けましておめでとうございます。本年もこのメルマガへのお付合いの
程、よろしくお願い申し上げます。
前回は、購買戦略の初回と言うことで大前提になる【戦略の定義】に
ついて概説しました。
一言で言えば、『部下でもできることは戦略ではない』と言うことです。
納得していただけましたでしょうか？これで二度とブレることはないと思い
ますよ。
さて、今回は、予告通り、【何故、戦略を戦術と厳密に線引きしなければ
ならないのか？】について考えることにします。
さん、先ず、ビジネスの実現力を決定付けている
マネジメントと言う言葉に着目してみましょう。
マネジメントと言う外来語、なかなか分かっているようですが実は混沌と
していませんでしょうか？
日本人に分かる言葉にすると一体何なのか？
それは、簡単に言うと、
１）経営
２）管理
３）監督
の３階層ではないでしょうか？
経営とは、『方向付ける』、即ち、既存の条件の本質的な組み換えや前提
条件そのものの撤廃などのブレークスルーを含めたディレクションのこと
です。
管理とは、『決めたことの進捗を確認しながら目的達成に集中して種々の
条件をコントロールする』ことです。アドミニストレーションです。
監督とは、『現場の第一線で作業を的確に行なわせる』ことです。所謂、
オペレーションです。
では、さんが運営されている購買部門の場合、これらは
どのようになっているでしょうか？
部下たちに役割分担と目標の割付けをして組織は目標に向かって動き
始めることになっていることでしょう。
この時、組織の力はどうなっているか？
組織の力＝経営＊管理＊監督＊（部下の仕事振りの総和）
となっているはずです。
何の変哲もない式ですが、重要な点はこれらが全て掛算であると言うこと
です。何故なら、それぞれに相互作用があるから原理的に足し算ではないの
です。
では、掛算になっていると言うことは、何を教えてくれているので
しょうか？
それは、
もし、決定的な弱点があると組織の力を台無しにしてしまうと言うこと
です。試しに上式中の一つにゼロと数値を入れると他の要素がどんなに
優れていても組織の力はゼロになってしまうことでお分かりいただけるかと
思います。
要するに深刻な弱点は全てを無にしてしまうと言う怖さが潜んでいるの
です。
では、現実に、さんのところではどこが最も弱点に
なっているとお考えでしょうか？
（下へ続く）
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（この下続き）
僭越ながら私見を申し上げると、殆どの場合、経営のところが最も弱点に
なっていると言うのが日本共通なのではないかと感じております。
即ち、
厳しく抜かりのない几帳面な管理は日本人の最も得意とするところですし、
海外では真似ができないくらいの丁寧な監督の優秀さもご承知の通りかと
思います。
勿論、部下の仕事振りが海外に比べて特別に劣っているとは思えません。
ですから、国際標準で見たときに、課題だと思わなければならないのは
ディレクションではないでしょうか？
では、何故、そんなことになってしまうのか？
種々の原因が考えられるでしょうが、主要なところは下記のような理由が
あるのではないでしょうか？
Ａ）ボスの業績は、部下の業績の総和として評価されていること
Ｂ）ボスに、部下とは異なる経営的業務目標が求められていないこと
Ｃ）ボスが、Ｂ）に基づいて評価されていないこと
要するに、部下の成果に便乗することが許されていることです。
一方、別の見方をしてみると、
さんにしかできない仕事を厳選することがお奨めなのでは
ないでしょうか？
要するに、あるべき姿としては、部下と同様に一生懸命汗をかくことが
求められてはいないのです。
では、ボスにしかできない仕事とは一体何でしょうか？
部下には限られた権限しかありません。
一方、さんには全てのリソース（人・もの・金・時間・
情報・・・・）が与えられており、又は、社内リソースを積極的に活用
できる権限があります。
上記の要素で見ていくと、管理以下の部分はやらせればボスでなくても
できることなのです。（これらは戦術です。組織のフラット化が求められて
いるのはこの部分です。）
しかし、ディレクションの部分は、流石にボスにしかできないことが
お分かりだと思います。
そこで、問題になるのが、戦略と戦術の厳格な線引きです。
戦略と戦術の厳格な線引きをしていないと、さんが
戦術で時間を浪費してしまうことになってしまいかねません。言い方は悪い
ですが、部下の仕事をボスが奪ってしまっていては戦略を考えて実行する人
がいなくなってしまいます。
周囲から、暇そうに見えても気にする必要など全くありません。
さんの役割は本質的にみんなとは違うのは当然のこと
なのです。
堂々と戦略に専念することが最も求められているのです。そうしないと
組織の将来展望が開けることは決してありません。
ですから、『戦略の仕事ができているかどうか？』をいつもブレずに
見極められる厳格な線引きが必要なのです。
では、今回はここまで。次回は、【購買戦略（その３）】です。
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◆あと書き
（財）日本エネルギー経済研究所石油情報センターの原野浩二先生から
聞き込んだ話を少しご紹介してみたいと思います。
今回のテーマは、『最近の石油情勢およびエネルギー政策の動向』です。
１つでもさんに気付きが得られましたら幸いです。
●世界需要の僅か0.5％未満の取引量でしかないにもかかわらず、ＷＴＩ
原油は世界の指標原油になっている。
●日本に輸入されるのは中東産原油で、その指標ドバイ原油であるが、その
価格にもＷＴＩ価格が影響を及ぼしている。
●原油価格は、２０１０年１月以降７０－８５＄／バレルの幅に収まって
いるが、米国景気・欧州通貨不安で影響を受けるとも予測されており、今後
１０＄アップ／バレルもあり得る。
●現在の原油価格の内、４０％弱はプレミアム要因（将来需給不安・金融
要因・地政学的リスクなど）から構成されていることが価格変動を増幅させ
ている。
●２０１１年の世界原油需要は先進国は減少になるが、全体としては対前年
比１．６％増が見込まれている。
●ＷＴＩ価格は、２０２０年：１００＄、２０３０年：１２０＄との予測も
ある。
●石油資源の採掘可能埋蔵量は、オイルサンドなど原油以外の領域での精製
技術向上を進めば約２８０年分あり、天然ガス：６０年、石炭：１２０年と
対比すれば結構長期間延命できる可能性がある。技術確立が待たれる。
●２０１０年以降の５年間では、日本国内石油製品（燃料油合計）は毎年約
３．５％ずつ需要減退すると予測されている。
●ＬＰガスは原油よりも価格変動は少ないが、価格は、ＣＩＦ価格に対し、
卸売価格で２倍強、小売価格で６倍となるので小売ベースではガソリン並
みになっている。
●石油製品卸売価格は、従来は輸入実績コスト連動であったが、スポット
原油価格連動に変わったことで速効的になり、国内需給バランスが元売仕切
価格に影響する度合いが強まった。
●指標であるスポット原油価格は、エクソンモービル１社の価格政策を強く
受ける傾向がある。
●長期的減少傾向の国内石油製品需要なので、元売各社では減産・輸出継続
・精製能力削減などが実施されている。
●エネルギー源用途としては、灯油・都市ガスが安価で経済的である。
●日本のエネルギー政策は、１）安定供給の確保２）環境への適合３）市場
原理による効率的供給４）環境エネルギー分野での経済成長５）エネルギー
産業構造の改革６）２０３０年に向けたエネルギー需給構造の抜本的改革、
などである。
●世界最先端のエネルギー需給構造として、Ａ）石油依存度：５０％→４０
％未満Ｂ）省エネ目標：３０％以上の効率改善Ｃ）運輸エネルギーの石油
依存度：９８％→約８０％、などを目標として掲げている。
●２０３０年に向けて増加する一次エネルギー分野は、原子力・新エネル
ギー等（水力・地熱・新エネなど）と想定している。石油・石炭・天然ガス
の比重は減少傾向になる。
●次世代自動車は、直近は合成燃料・バイオ由来燃料であるが、将来的
には、電気・天然ガス・水素をエネルギーとする方向に進展する流れで
ある。
●民間努力に委ねた乗用車車種別転換目標から政府目標にすることでより
加速する計画で、次世代乗用車の普及率は２０２０年で２０－５０％と
なっている。その主たるのはハイブリッド・電気自動車。
●次世代乗用車への転換の鍵を握るのは充電器である。
●再生可能な新エネルギーの軸になるのは太陽光発電・風力発電と想定
されている。量的飛躍の可能性を秘めている前者は現在著しく割高だが
２０３０年には現状の電力並み価格になると目論まれている。
●太陽光発電の課題は、電気の安定発生対策であり、特に蓄電池の技術確立
と普及が必要である。
●現在、太陽光発電の設置費用は約２１０万円／棟と高価である。
●風力発電は変換効率が高い特徴があるが、自然条件による周波数変動が
ネックであり、蓄電池の開発が急務である。
●風力発電には騒音・低周波音などを含めて地理的制約もあるので洋上発電
が期待されている。
●エネルギー買取制度が新エネルギーの普及促進策として検討されている。
いかがでしたか？何かビクッとすることがありましたら嬉しいです。
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